12月13日，成都西二环，伊藤洋华堂双楠店，一个上班日的周二，但商场内仍人流不息。这里是成都伊藤洋华堂的总部所在地，现在每天有10万人次在伊藤洋华堂的5家门店购物。
伊藤洋华堂亦是“名门之后”，世界500强企业、日本零售巨头柒和伊控股公司是其“胎生母亲”，7-Eleven、崇光、西武百货、约克红丸等零售品牌都是伊藤洋华堂的“兄弟姊妹”。在全球各地，柒和伊控股公司涉及综合商场、便利店、超市、餐饮等约有4万家店铺。
众所周知，国内以家乐福、沃尔玛等为代表的外资零售巨头在进入中国市场时无不是首选以北京、深圳等一线城市为根据地，缘何伊藤洋华堂却偏爱稍欠发达的西部二线城市成都?1996年的成都零售市场，按三枝富博的印象，还是只有百货商场和个人杂货夫妻店等单一零售业态的存在。
事实上，伊藤洋华堂最初的“战略”也是首先进入北京市场开出门店，再以北京为中心全国展开版图扩张。
“战略扭转”结缘于成都政府的“热情”。成都伊藤洋华堂有限公司董事长兼总经理三枝富博坦言，“1996年，我们本来希望把店铺首先开在北京，并向国家提出连锁经营申请。成都市政府向我们发出了邀请，并在经营申请和手续办理上给予了莫大的支持和帮助。”
1996年12月，成都市人民政府批准成立中外合作公司——成都伊藤洋华堂有限公司。公司注册资金1730万美元，日本株式会社伊藤洋华堂为主要股东，中国华孚贸易发展集团公司、日本伊藤忠商事株式会社、伊藤忠(中国)集团有限公司及邱永汉集团中国永利都(成都)房产开发有限公司成为合作伙伴。
次年11月，成都伊藤洋华堂在成都的著名商业街——春熙路开店。伊藤洋华堂集团正式在海外迈出第一步，开出其海外市场的第一家大型超级商场。
但初到中国时，自视拥有先进经营技术和零售业态经验的日本零售巨头却遭遇了挫折。“我们的商场未被成都市民接受和理解。”三枝富博回忆说，“初始就失败了。”
当时作为商品部部长的三枝富博对当时的印象记忆犹新。“1997年，伊藤洋华堂的综合超市模式对于成都市民是个新鲜事物，开业第一周来了很多人，伊藤洋华堂也卖出了海外历史上的第一笔137万元的开店当日销售额。”但开业新鲜劲过后，春熙店(1号店)的销售逐渐冷清，“甚至达不到计划销售额的10%-20%，商场内大量的寿司及其他很多的生鲜食品都只能被一批批地倒掉。”三枝富博坦言，开业第一年，春熙路店运营业绩很差，出现“大赤字”。很多业内人士都不看好这个远渡重洋而来的外资零售巨头，伊藤洋华堂很多员工一时也失去信心间或离开，甚至被预言，伊藤洋华堂将是成都年内要倒闭的零售企业。
伊藤洋华堂不得不重新审视自己。“原搬原样的做法显然是行不通的”，三枝富博告诉中国商报记者，当初按日本想像开出的店铺完全不适合成都市场。“比如说当时商场内卖的服装，成都人一穿上手就露在外面，脚也露在外面，我们最初的商品完全以日本人的身材为标准来采购的;款式上，日本人相对保守，中国人却更喜欢把线条感穿出来。”
意识到中国市场的差异后，伊藤洋华堂抛弃掉日本那套惯常的经验思路，开始“从零开始”的商场再造。
寻找适合成都当地的供应商是“从零再造”的第一步。“采购什么样的商品才是成都市民需要的东西?哪些是目前成都市民顾客欠缺的?商品应该进行怎样的组合?哪一个地方才能找到这些供应商并把他们引进来?我们开始进行大量的调查工作，拜访成都住户，打开市民家的冰箱和柜子，了解他们的冰箱和柜子里还缺什么，什么是必要的，甚至翻找他们的垃圾袋，寻找成都市民的必需品……从各路情报和调查中去了解和摸索出成都消费者的消费心理，以及他们的消费需求，进而进行伊藤洋华堂的商品采购和商品组合。”
在进行商品结构的调整后，伊藤洋华堂开始贴近成都消费者的需求。2001年12月，春熙店年销售额实现从开业至当年的150%的平均增幅;到2002年，三枝富博任春熙店店长时，春熙店创出单日销售额超过1000万元，成为成都首家单店、单日销售过千万元的商场，并且创造单年度迎接顾客超过千万人次的佳绩。2003年，三枝富博任双楠店店长，肩负起在一个尚未开发的郊外社区开设成都伊藤的第二家门店的重任，开始了连锁经营的历程，而双楠店的优异业绩，被业界誉为“中国社区第一店”，也成为日本伊藤洋华堂全球200多家店的第一名。
至此，在6年精耕细作的“蛰伏”后，伊藤洋华堂开始进入业绩上升和门店增长的发展轨道。
领导者的“创新”
从某种角度上说，三枝富博几乎奠定了成都伊藤洋华堂的中国本土模式。这是一种维系日本零售商传统价值观和兼顾中国本土市场需求的模式。既有传统日本零售品牌对品质的完美追求。比如在伊藤洋华堂的各个门店，商场每一个工作人员都会站直了朝你微笑，甜心称道欢迎光临;在门店的厕所内，会有一片区域是专门留给顾客整理衣物妆容的休息室，台面上梳子、棉签、护发剂等一应俱全，又不张扬的摆放在台面角落;厕所里甚至还安置了供顾客放置随身物品的三角台面……这样暖人又恰到好处的细节设施似乎也只有细腻和追求完美的日本企业才会做到。
同时，成都伊藤洋华堂又能灵活调整日本传统价值观和思维习惯，迎合中国本土市场的需求。
当中国加入WTO，零售市场机遇显示之际，日本大多数零售企业并没能像欧美企业那样急于在中国市场快速扩张，三枝富博认为这是与日企习惯及价值观有关。
但成都伊藤洋华堂却是一个成功者，一系列经营创新除了不断体察当地消费者的现有需求，更是不断向中国改革开放后成长的大众，提供新生活提案，比如，“洋风”、“和风”、“东南亚风”的商品纷纷借成都伊藤洋华堂的平台，被越来越国际化的成都市民所熟悉，更得到了顾客的信赖。成都伊藤洋华堂赢得了市场。
成都伊藤洋华堂总是在变化，因为他们总是以顾客的眼光来审视修正自己，以便能满足顾客对有品质有价值商品的需求。
由此，在成都伊藤洋华堂记者看到了与其他商场截然不同的陈列方式：商品不再根据品牌的类别做简单的摆放，而是还原生活场景，根据产品功能的相关性，将商品周全地陈列出来。
以住居部为例，“浴室”有沐浴所需的香皂、洗发水、毛巾，刷牙所需的牙刷、牙膏、漱口水，护肤所需的手霜、身体乳等;而“洗衣房”中除了洗衣服用的洗衣粉、洗衣液，晾晒用的衣架、晾衣杆外，还贴心地考虑到了储藏的需要，摆放了各式收纳用品，有些方面比顾客考虑得还周到。
“尽可能地还原生活场景，才能让顾客了解他们真正需要什么。”三枝富博总是在挖掘中国消费者最新的生活需求。
而这种勇于求变的追求则是为了更好的本土化。成都伊藤洋华堂有“十店十色”主义，强调每个店都有自己的特色，“在共同的地方会共有化，但在不同的地区因地制宜。”对于店的规模，三枝富博说，他们希望把店开得大，但大并不是惟一。“关键是要贴近当地顾客的需求。”
目前，中国本土市场存在巨大差异，一线市场与二线市场的不同，东部与西部的差异，以及中国整体市场仍处于快速成长阶段，消费习惯、市场规模常常“5年一变”的现实，要求零售商具有更灵活的经营策略和适时调整的创新心态。
成都伊藤洋华堂于中国市场的种种成功，来自于领导层面对市场策略的灵活调整和整体运营的不断创新。
在中国商报记者12月13日走访成都伊藤，首次专访三枝富博的过程中。
这位笑眯眯的长者送给中国商报记者的第一份礼物是一本成都标志性旅游地标“锦里”为封面的《成都指南》。翻开小日记本大小的彩色铜版纸小册，里面是中、日文罗列介绍的成都吃、住、行、游、购的齐全成都攻略。这体现了一个外资企业融入当地社会，并努力为当地社会做出贡献的企业责任，代表着一种富于亲和力、人情味、高品质的经营文化。“它”是稳定而不变的。
而当记者来到三枝富博先生的办公室后，满眼全是地图。成都市城区地图、成都市地铁路线规划示意图、成都市购物中心规划分布示意图、成都市田园城市概念规划图、成都天府新区规划图。
这是一个充满变数的市场。中国正成为世界增长最为迅速的市场，高度扩张的城市化规模，让从业者应接不暇。成都伊藤洋华堂需要在这波变幻莫测的市场热潮中找准定位，不断开拓新市场、新需求。因此，成都伊藤洋华堂也需要不断迎接挑战。
