受成本上涨、通胀等因素影响，零售企业正面临利润下滑的危机。上海财经大学新近推出的“500强竞争力指数”名单，对入围其中的15家商业零售业企业研究发现：尽管这类企业的发展整体表现稳定，但盈利水平却有一定下降，这对零售业来说值得警惕。
与大卖场相比，一些立足于社区的中小型超市，由于体量小，规模效应相对较弱，日子更加难熬。如今，大卖场、百货店、专业店甚至街边小店都能够对社区型超市的客流产生分流作用，在此背景下，社区型超市该如何转型与突围？本期创业圈，我们邀请了业内企业负责人与专家就这一话题进行了集中探讨。
焦点一：竞争压力
由于我国商业网点缺乏规划，网点资源过度开放，因此社区超市面临着无序的过度竞争，利润空间逐步缩小，生存压力陡增。
找准区隔，突出自己的核心竞争力，比如与大卖场比便利性，与便利店比品类齐全和价格优势;在生鲜经营上，要舍得下本钱，使超市80%的商品都是生鲜食品和日用品。
李燕川：面对市场竞争，社区型超市要做好自己的定位，做到差异化经营。大卖场解决的是消费者“一站式购物”的问题，要求商品齐全、卖场周边有停车场等;便利店的特色是方便，结账快，但商品数量较少，以食品饮料为主，有的便利店还包含一些快餐，消费者以白领为主;而社区型超市的定位是解决老百姓的“一日三餐”外加一些日用品的购买。有了精确定位后，社区型超市应该研究自己的消费者和客户群，根据自己的定位来选择适当的商品组合。比如，社区型超市80%的商品是日用品和生鲜、食品等。
社区型超市周边居民小区较多，可以发挥这一优势，增加与消费者的黏合度。一些上班族工作忙，因此出现了很多空巢老人的家庭。这个时候，社区型超市不妨成立专门的小组帮助和照看这些老人，为这些老人提供送货上门的服务，做好客情关系，从而提升自己的竞争力。
另外一个值得关注的现象是，与上一辈追求低价的购物习惯不同，以80后、90后为代表的新一代消费者更注重购物环境以及服务品质。社区型超市在消费升级时代应该做好从购物环境、商品结构、服务品质的调整和提升，比如通过增加一些高端商品留住消费者，不仅能提高门店的客单价，还能提升超市的利润空间。
胡春才：社区超市要想有效地应对大卖场和便利店这“一大一小”的挤压，就需要挖掘出自己独有的核心竞争优势，这样才可能使市场的局势由两头大中间小的哑铃型格局，转化为大中小齐头并进的百花齐放的市场均衡格局。
具体的对策包括，一是挖掘自己的核心竞争力，社区超市的弱势在于品项没有大卖场齐全，价格也不具优势，方便性又不及便利店，然而这只是我们惯性的思维，如果从另一个角度来看这个问题的话，劣势就会演变成优势，社区超市的便利性要远远超过大卖场，而品项齐全度及价格竞争力又是远远大于便利店的，那么只要我们围绕这两点来构筑自己的竞争优势，就不怕“一大一小”的挤压。
二是找准那些消费者对于便利性敏感、而且对价格也比较敏感的商品品类，然后在这些品类上构筑自己的竞争优势，并向其他品类扩展。什么品类可以担此大任呢?那就是生鲜品类，便利店无法开展生鲜品类的经营，而大卖场又太不方便到达。因此，社区超市一定要在生鲜经营上舍得下本钱。
王卫：社区超市面临的竞争其实是来自自身的竞争，就是自身的差异化定位。社区店不能只看成大卖场的缩微版或夫妻店的扩大版，社区店聚焦生活用品和生鲜制品，便利便捷及提供日常所需，优势远远大于大型卖场;社区店连锁化经营，商品质量、价格体系远远优于夫妻店、便利店;规模的社区店，利用自身平台，在功能服务、设备设施、信息化上有特色和优势，在营销上更容易实现同步;而中等规模的社区店，在租金方面较便利店便宜，卖场选址容易，有利于快速扩张，进行区域规模化经营。
焦点二：成本之痛
不断上涨的房租和人力成本成为零售商主要的成本构成。很多零售商是给房东打工的，而位于成熟商圈的社区型超市更是寸土寸金。在过度竞争的环境下，社区超市在艰难地消化着成本压力。
在现金流充足时，尽量购买并持有一些物业，以化解房租上涨压力;同时引进在特定社区销量高、利润也高的商品，提高坪效;不能通过一味裁员方式来减少人力成本，关键在于增加人均产出。
胡春才：社区超市面临的成本压力主要是两块，一是高房租，二是高人力成本。有些企业为缓解压力，于是直接冲着这两个目标而去，结果选择了许多房租相对较低的区段，但由于地域偏僻、客流量不够，而社区超市又很难像大卖场那样具有较强的聚客能力，结果最后不死不活，反而使单位销售的租金占比居高不下。
本想低租金，最后却变成了地地道道的高租金;在人力成本方面也是如此，如果只是一味地简单裁员，用最低工资去吸引社会最底层的员工，结果员工流失率会非常高、门店各方面的服务也很不到位，店内商品结构很不合理，滞销品占比过高，这样顾客就感受不到应有的服务品质，光顾频率也越来越低，最终导致单位商品的人工成本不仅没有降下来，反而大大地增加了，这都是很多零售企业简单化地控制成本所导致的“杯具”。
张青山：从长期看，商业物业房租金的增长趋势会一直延续下去，单单依靠企业自身经营能力的有限提升，恐怕难以抵御无限上升的租金。在这种情况下，不妨参考以下措施：
一是社区超市在现金流量充分时，尽量购买并持有一些物业。通过长期持有商业物业，不仅可以化解房租上涨的风险，反而可以从房租上涨中获得利益。例如在一些二三线城市，400平方米的社区商业门面，售价大约在1.5万元/平方米以内，首付大约在200万元以内，余款可以通过按揭贷款解决。贷款利息大约在7%左右，而超市的毛利大约在15%~20%。这时，就可以大胆购买并持有该物业。如果此时再出租一半，按每平方米租金70元计算，每月租金收入可以达到14000元，那么超市所负担的利息支出实际上只有7000元/月，盈利就很客观。而随着房租的上涨，盈利还可能继续上升。
二是将社区超市转型为社区生鲜加强型便利店。目前400平方米的社区超市与200平方米的经营良好的社区便利店相比，租金增加一倍，但是营业额却不一定高出多少。因此，社区型超市不妨增加生鲜商品的比重，通过灵活的经营，尤其是生鲜经营技能的掌握，使得200平方米的生鲜加强型便利店可以达到400平方米普通社区超市的经营效果。
李燕川：日益高涨的房租成为零售业利润的“杀手锏”。面对房租上涨，社区型超市可以通过调整商品结构来增加门店的坪效。举例来说，位于北京市海淀区的超市发双榆树店是典型的社区型超市，周边有中国人民大学、北京理工大学等高等院校，院校学生成为消费群中很重要的一部分。经过研究我们发现，学生喜欢喝星巴克的咖啡。于是我们就引进其到门店，总共占了不到一平方米的堆头，但由于利润较高，提升了门店单位面积的产出，即增加了坪效。
而要降低人力成本，一个有效的办法就是提高每个人的产出，也就是增加“人效”。首先可以通过信息系统、硬件设备等投入来减少不必要的劳动力。事实上，零售企业的MIS系统、防盗设备等就是为了减少相应的岗位。其次，通过建立更加合理的考核机制来提高员工的积极性，让员工感受到“多劳多得”。我认为，零售业作为劳动密集型企业，不能通过一味的裁减人员的方式来减少人力成本，关键在于增加人均产出。
周淼：我建议社区超市在商品结构调整上面做文章。比如快速地调整商品结构，使本店的商品结构在功能、品牌、价格带这三个维度上更好地满足该商圈消费者的需求，提高每个小类中平均单品的销售额和每平方米效益，多引进明星商品，快速淘汰滞销商品，进行有效促销，提高促销拉动效应，在商品的陈列上要更有艺术性和吸引力，努力解决门店的缺货问题。销售上去了，单位成本自然而然地也就降下来了。
同时，还需要用科学化管理的手段来挖掘人的时间潜能，把每个人上班八小时的工作都安排的非常紧凑，让一个人去干过去由两个人或三个人来完成的工作。比如一个人身兼收货员、理货员、收银员、防损员等多重角色，人员就可以大大缩减，“人效”就可以大大提高。最后，用人本管理的手段去挖掘人的意愿潜能，把“会花你钱的人力成本”变成“会为你赚钱的人力资本”。
