一旦没有了创始人英格瓦·坎普拉德，宜家会变成怎样?不用担心，他已经事先做好了准备，希望只要地球上还有人类生存，就必然有一个强大、有效率的宜家存在。
2009年9月1日，在宜家(IKEA)公司新总裁上任的宣传海报上，米卡埃尔·奥森(Mikael Ohlsson)从前任安德斯·代尔维格(Anders Dahlvig)手中接过了一把内六角扳手，这象征着他接受了宜家王国的权杖。在宜家的68年历史里，他是第四任CEO。
或许全球没有哪家企业像宜家这样，能如此长远和持久地受到创始人性格的影响，其创始人、86岁的英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)就等于宜家，宜家也等于英格瓦·坎普拉德，这也导致宜家历任CEO都成了坎普拉德的影子。
英格瓦·坎普拉德到底是怎样的人?这个问题，人们得到的往往是自相矛盾的回答：他慷慨又吝啬;他固执己见又耐心倾听顾客的意见;他喜欢掌控，却能把宜家交给年轻人管理;他没有给后代留下任何遗产，却又为儿子能在宜家工作感到欣喜;他自称没有审美观念，但他所创造的企业却深深地影响了全球数百万人的格调……
仅就一件事便可看出坎普拉德复杂的性格：宜家业绩一直不错，在2010财年，据说公司销售增长了7.7%，销售达到231亿欧元，净利润增长了6.1%，有27亿欧元，但坎普拉德早已宣布：“宜家永远不会成为一家上市公司”。对此，坎普拉德给出的官方解释是，一旦上市，股东们必然要求获得更快、更多的回报，这将改变宜家的长远目标和运作方式，但他也承认宜家如果是上市公司，每年就必须拨出大约30%的获利给股东，不上市的话，这些钱就都能成为公司的储备金，以备不时之需。
因此有一种看法是，在宜家清白的企业形象背后，是一个非常具有瑞典特色、生性保密、具有严格等级制度的公司。宜家监事会的6名成员都是瑞典人，而创始人坎普拉德对这个企业灌注了宗教般的狂热。
在20世纪70年代初期，还不到50岁的坎普拉德就早早开始思考宜家遥远的未来。他的愿望是宜家在他身后要照样延续下去，他甚至幻想只要地球上还有人类生存，就必然有一个强大、有效率的宜家存在。他常常自问：“如何才能使宜家不被遗产税拖垮，不被后代间的遗产争夺毁掉，能在未来长久地存在下去呢?”
没有人能自由支配宜家
2003年3月，莫斯科，在宜家新店的开业典礼上，一个头发稀疏的老人艰难地挤进拥挤的人群中，用极不流畅的俄语询问人们对商店的感觉，打听他们计划购买的东西。一位俄罗斯客人好奇地问服务人员这位古怪的老人是不是宜家的员工，然后他被告知这位老人就是英格瓦·坎普拉德—宜家的创始人。
即便是上了年纪，坎普拉德也没有放弃实际工作，他会在全球范围内视察，看店内的一切是否使顾客舒心。每当有宜家新店开张，他都亲自在门口迎接顾客，或者在结账队伍排得老长的时候，站在收银台帮助顾客打包。他还会冷不丁地出现在营业员培训会议上，进行突击检查，与每位员工拥抱交谈。他在75岁之后，仍然会亲力亲为地检查批量生产之前的每一件样品，对细节格外挑剔。宜家第二任CEO安德斯·莫伯克(Anders Moberg)说：“坎普拉德没有一天离开过宜家，宜家就是他的生命。在他死前，他永远不会完全放手业务。”这可能也是1998年，当美国最大的建材连锁商“家得宝”向莫伯克招手时，后者毅然跳槽的原因之一。
按坎普拉德自己的话来说，宜家占据了他生活的全部，他几乎没有时间留给妻子和孩子。孩子们非常想念父亲，如果可以选择，他们宁愿拥有一个每天晚上在家、然后哄他们睡觉的父亲，而不是这个为了生意，几周不见踪影的父亲。坎普拉德的妻子马格瑞莎在一部瑞典纪录片中说：“在家里，我们从早到晚谈论的都是宜家。”坎普拉德夫人多年来已经习惯于此，在她丈夫度过75岁生日之后，情况也不曾改变。“偶尔令我烦躁的是，他在家也有一个办公室，不断有电话打来。于是我成了他的非正式女秘书。”
在宜家的历史上，坎普拉德做出过的最重要决定之一，就是举家从瑞典移民到丹麦。这是因为坎普拉德一直在考虑瑞典高额的遗产税对宜家带来的隐患。20世纪70年代初，瑞典税法规定遗产中只有35%可以归继承人所有，65%都要充公。这意味着，在坎普拉德死后，宜家的大部分资产将归瑞典这个纳税国所有。为了避免这个情况，坎普拉德决定选择长久地离开瑞典。
1973年，坎普拉德带着妻子和三个孩子来到丹麦，一家人在哥本哈根北部的韦北克温泉浴场一带定居，同时他也将宜家的主要办事机构迁到丹麦。丹麦财政部对这位瑞典企业家的到来欢欣雀跃，坎普拉德毫不掩饰自己移民的意图，他表示愿意在丹麦申报个人收入，丹麦财政部门也能分得宜家利润的一部分，但绝对不能触碰宜家的资产，这是他的底线!
与此同时，坎普拉德还看到了宜家的第二个风险，那就是他自己的家庭。20世纪70年代后期，坎普拉德在荷兰成立了基金会—Stichting Ingka Foundation。在一系列运作后，宜家集团的母公司Ingka Holding控制着26个国家的284家门店，这是一家在荷兰注册的公司，Ingka Holding则完全属于Stichting Ingka Foundation，该基金会是一家非营利性机构，享受免税待遇，包括坎普拉德在内的5名成员控制着该基金会。
1983年夏，坎普拉德解释了他这么做的理由—为了避免儿子们争抢家业而瓜分公司，阻止后代任意把宜家改头换面，甚至卖掉它。在他看来，守护宜家的完整是生命里的头等大事。
宜家被基金会接管，对坎普拉德一家来说，是个重要的转折，因为宜家再也不属于坎普拉德一家了。坎普拉德的一个儿子回忆了当时的失落感：“我清楚地记得12岁时看到的情景。有天晚上，他很晚回家，说：‘我把宜家交出去了!’然后他又解释他成功地保住了行使公决的权利，但我们再也没有钱了。我完全被镇住了。当时对我来说，没有钱就意味着没有了周六的糖果。”至今，坎普拉德也没有为这个决定感到后悔，“我不知道在未来是否能信任我的儿子，但我清楚宜家不能被家庭自由支配。”
坎普拉德经常强调宜家首先是一种概念，不仅仅是家具店、办公室、工厂的集合体，这个概念是一种人们如何销售家具的观念，它不属于Stichting Ingka Foundation，宜家的商标和概念是由Inter IKEA Systems所有，这是另一个私人控制的荷兰公司，其母公司是在卢森堡注册的Inter IKEA Holding。Inter IKEA Holding的所有者向来都远离公众视线，而宜家也拒绝透露他们的身份。只要坚持自己的概念，宜家就不会灭亡，这是坎普拉德成立Inter IKEA Holding的初衷。所有宜家商场(包括宜家集团内的商场和集团外资金运营的加盟店)需要每年向Inter IKEA Holding公司支付其总营业额3%的费用，租借宜家概念，如果经营商企图将宜家家具店改头换面就会被剥夺经营资格。Inter IKEA Holding公司被坎普拉德设计成了宜家概念和商业思想的守护者。
坎普拉德绞尽脑汁把他的王国建造得犹如层层叠叠的迷宫一般，没有一个外人能够真正窥见宜家王国里面的秘密，这导致不少人指责宜家在靠这种安排逃税。但的确正是在许多关系复杂的信托公司、基金会和控股公司的保护下，坎普拉德保证了宜家能在任何局势下保持完整和独立，无论是家族成员、市场力量，还是国家政策都无法危及或动摇宜家的经营理念。
宜家喜欢出售可组装的家具，但宜家本身绝对不能被拆分组装。坎普拉德把宜家建成了一个没有人能够自由支配的企业，甚至包括企业创始人自己。过去如此，将来亦如此。
接班人平稳更替
2009年9月1日正式成为宜家第四任CEO的奥森，已在宜家工作超过了30年，他在宜家的职业生涯始于瑞典林雪平商场的地毯部。宜家董事会对这位CEO的评价是“有很强的执行能力”，“是宜家文化的传承大使”。奥森有着与两位前CEO莫伯格、代尔维格相似的经历背景：同样来自瑞典，同样从宜家最基础的工作做起，同样是宜家内部培养起来的职业经理人，同样由创始人任命。
商业王国的权力交接通常夹杂着各个利益体间的钩心斗角，这往往会使企业陷入四分五裂的危机。令人欣慰的是，目前看来，类似的事情并没有发生在宜家。宜家领导层的三次平稳更替，全有赖于坎普拉德的存在。
1986年，根据荷兰法律，年满60岁的坎普拉德从公司管理岗位退休了，把公司经营权交给了35岁的安德斯·莫伯格(Anders Moberg)，自己改任公司的顾问，但对宜家产品开发拥有一票否决权。莫伯格的实干是坎普拉德对他最有好感的一点。多年之后，评价起莫伯格，坎普拉德仍然用“新人中最优秀的苗子”来赞美他。在莫伯格担任宜家CEO的14年里，公司从1985年的1万名员工、60家商场发展到了1999年的5万名员工和158家商场。
在莫伯格上任之初，坎普拉德给了他足够多的时间去培养信心，两人花了相当长一段时间一起旅行，走访了很多国家的宜家店，通过与顾客的交谈，了解市场需求。两人一开始就明确划分了职权范围，同时还共用一名助理，以方便两人知道对方在做什么。回忆起领导宜家的这段经历，莫伯格说：“坎普拉德训练人们从顾客的角度思考问题，他极大地影响了我的管理风格。”
1999年3月，莫伯格离开宜家后，瑞典最大的经济报纸《商业日报》曾鼓动坎普拉德：“让儿子们上吧!”但此时的坎普拉德对儿子还没有足够的信任，“我不认为他们中的任何一位能够领导公司，至少现在不行”。和以前一样，宜家在坎普拉德心中永远占据第一位，他绝不能让一次错误的人事任命危害到企业。
最终，坎普拉德选择了安德斯·代尔维格(Anders Dahlvig)为接班人。代尔维格曾经担任过坎普拉德与莫伯格的共同助理，坎普拉德这样评价代尔维格：崇尚简单，习惯一个人解决问题，喜欢企业的文化探讨，十分谨慎，拥有强韧的个性和极佳的判断力。
至于坎普拉德的儿子们未来将在宜家将扮演怎样的角色?1996年，坎普拉德与曾做过他助手的三位经理汉斯·吉德尔、安德斯·代尔维格、史达凡·杰普森讨论过这个话题。坎普拉德一边竭尽所能限制儿子们对宜家的支配权，一边又很乐意看到儿子们对公司的发展产生影响，他希望孩子们能登上公司高层的位置，可同时他又怀疑他们能否胜任。他这样归纳儿子们的能力：“他们的实力体现在不同层面：彼得擅长结构和组织，约纳斯对生产条件颇有经验，而马蒂亚斯则对销售在行。”
令他高兴的是，儿子们全都对父亲毕生的事业表示出了极大兴趣。他们在父亲的公司从事过形形色色的工作，下到仓库管理员，上至高层经理。2008年，坎普拉德在接受《金融时报》采访时宣布，他的三个儿子将或多或少地接手宜家的管理工作：时任比利时宜家分公司的长子彼得将管理荷兰的基金会，二儿子约纳斯将负责零售业务，至于小儿子马蒂亚斯的工作尚未决定，“也许他会成为宜家集团的主席”，坎普拉德喃喃自语道，“即便我并不是这么希望的。”
