从“管理极限”到放心扩张　道洋电脑超市的信息化经历

2003年伊始，离公司正式的年度总结与新年动员大会召开还有些日子，重庆道洋电脑超市总经理陈东海便忍不住召开了一个临时动员大会，给手下们打起了气：“今年将是公司高速扩张发展的一年！”

事后，一名员工向记者解释，去年这个时候，同样是动员会上，陈反复强调的一个主题便是“一定要稳扎稳打，千万不要盲目扩张，必须尽一切可能推动公司的高效运转”，而陈私下也表示，他那时最担心的不是业务的发展，而是惟恐公司发展太快，管理却跟不上，最后拖累公司，“因为按照当时的运作模式和条件，公司的发展速度已达到了极限”。

但话锋一转，陈又认为，“现在，道洋高速扩张发展的时机已经成熟了！很快，在更多区域将出现‘道洋’的影响！”那么，是什么使他在事隔一年后判若两人？

在过去一年中道洋做了一件大事---建立起一套高效的可以实现跨地域实时管理的信息系统。

走进重庆道洋电脑超市，你丝毫感觉不到预想中的慌乱和吵嚷，“这样大一个超市，产品上千种，你们怎么知道哪种产品卖了多少，还剩多少，哪种需要补货呢？”记者问道。“这简单！”陈总带记者来到他的办公室，“通过这台电脑终端，不仅可随时对电脑超市中的情况了如指掌，而且对重庆和其他地方的业务也是这样！”

那么，道洋是怎样做到这一点的呢？信息化又到底为道洋带来了哪些显而易见的变化？

“害怕发展太快！”

“到了2002年的时候，我们感到了非常大的压力，这种压力不是业务搞不上去的压力，而是从用户到供应商到合作伙伴都在推着我们快速向前跑，但我们感到稍有不慎公司的发展就可能失去控制；确切的说，我们担心公司发展太快，管理却跟不上去，结果使效益下滑；但换一个角度，不发展，或发展太慢，就可能被激烈竞争的市场所淘汰！”陈东海这样分析道。

“我们经过反思发现，矛盾主要集中在：扩张和不断地发展壮大、产品价格变动，以及IT批发零售业自身的特点，都要求我们能对各方面的情况，比如库存、销售、分公司等的情况做出实时的反应，这在过去仅仅依靠人工的模式下是不可能做到的，当公司发展到一定阶段后，就是一个极限，要突破这个极限，必须寻找更高效的沟通模式和建立透明化的管理体制！怎么办？我们想到了信息化，我们的合作伙伴，比如联想，也一直要求我们实现信息化。”

20/80原则

“但是，市场上各种各样的企业信息化软件令人眼花缭乱，我们到底该选哪一种呢？“我们希望产品在10万块钱左右，一提出这个要求，国外厂商就不怎么搭理我们了。”而且我们在考察后发现，“这些产品尽管在功能上很诱人，但离我们想象中的似乎还是有差距，尤其是其实施周期都很长，这对道洋这样的企业是很致命的。”

一个偶然的机会，陈东海发现了一则国内软件公司的进销存、财务、分销、OA、CRM、HR一体化解决方案的介绍，其中的网络化分销系统正是他们一直在寻找的那种产品。尤其让陈感兴趣的是这家公司提出的20／80原则，它包括两层含义：一是中小企业只需投入“顶级软件”20%的资金和人力，就可以解决其最需要解决的80%的问题，没有必要投入大量资金、人力去实施一个“风险大”、“周期长”的系统；二是中小企业只需应用“顶级软件”20%的功能，就能解决其80%的需求，且足够了，剩下的20%的需求，是应该属于放后或暂时放弃的需求。另外，最后，经过几次接触和了解后，道洋很快就决定采用这家公司的网络化分销系统。

三分软件七分实施

“三分软件，七分实施”，陈东海事后这样感慨道，“选择一个产品实际上是选择一个企业变革顾问，它必须能够参与到你的整个变革过程中来！因此，你必须杜绝虚荣，避免一味追求产品功能和技术上的先进性而忽视了适用性！”

据陈东海总结，信息化给道洋带来的改变是显而易见的：“尽管过程很艰苦，但结果感觉真好！过去库房上千种商品，单是盘点，一两个礼拜都出不了报表，现在我们可以随时掌握各店的情况。”这些用陈东海的话就是“提高效率，降低综合成本”，不过，他认为这还是表面一层的，更深层次的改变还包括：对竞争策略的改变，组织机构的调整，各部门职责的重新界定，个人工作职责及工作方式的改变。据介绍，由于道洋系统的具有很大实用性，道洋的几个下游经销商甚至主动要求作为道洋的分销站、分库，以便进入道洋的系统进行管理，甚至愿意每年承担一定的费用，据说目前已有3家。

一次管理与文化的变革

尽管大家都在谈信息化，但到目前为止真正成功实施信息化的企业却少之又少，即便在动辄上千万的大型企业也是如此，而在广大的中小企业，信息化更是处于起初阶段，那么，道洋的成功后面，潜藏着怎样的与众不同的经验呢？

陈东海认为，企业管理软件的实施不仅仅是做软件操作的培训，更重要的是必须首先对企业进行业务流程重组，理顺和规范企业管理，从某种程度上而言，信息化不是一个计算机工程，它是一个管理工程，更是一个文化工程，它甚至是我们改造企业的一个借口。

陈东海讲了一个故事，道洋的一名库存管理员，四十多岁，可以记住2000多种商品的序号，因此在最初采用软件的过程中，他非常抵触，担心他会失去工作，但后来他很快就接受了，原因很简单，他发现过去每天要晚上9点多才能下班(因为他必须每天盘一次库)，现在他可以按时下班了！

之所以说企业管理软件的应用是对企业文化的一次重新塑造，是因为它的应用成功还需要提升企业员工的素质、转变工作方式、建立团队合作精神与协同工作意识，需要把企业转变为一个学习型组织，一个具有管理水平自我持续改善机制的组织。这不仅仅是对企业员工的一次性规范化培训，也是长期在企业建立年度人力资源培训计划的保障。这犹如汽车对于一个家庭，它不仅仅是一个交通工具(出租车、公交车、自行车都可以是交通工具)，更重要的是改善了家庭的生活质量，是家庭生活的一个重要组成部分。企业管理软件对于企业，不仅仅是实现了信息处理的自动化，而是工作环境、工作方式的转变，信息交流与沟通的平等化，这些同样也是构成了企业文化的重要组成内容。

软硬兼施

“在系统开通半年多后，我们的感受是，信息化不是一件一蹴而就的事，它是一个永无止境的过程，必须不断地改善，不断地面临新情况，直到最后它成为整个公司灵魂的一部分，成为每个人工作模式的一个部分。”陈东海感慨道。

因此，在“硬”系统建设的同时，道洋还着手了两个软机制的建立，一个是企业绩效监控系统，一个是企业管理自我改善机制。前一个方面指的是，企业实施信息化后，根据管理业务与管理模式，设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系，并培训管理层如何运用这套内部管理报表体系，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略；后一个方面指的是企业管理改善不可能一次性完成，而是一项长期持续性工作，因此，道洋组织企业管理水平综合评价(按指标定量打分，判定一个企业的管理水平)，评价工作完成后，道洋还定制了一套评价指标体系，进行管理水平自我评价，同时制定管理水平持续改进计划。

可能正是经验积累的作用，道洋在2002年6月份对重庆分部实施信息化时，前后仅用了半个月。

编者按

道洋是一家有五十多名员工的超市，可以说是国内中小企业的一面镜子：在解决了生存问题后，急需找到发展良途，然而已有的成绩不但没能使企业获益，反而成为企业可持续发展的束缚；通过信息化，道洋找到了解决之道。在国内，道洋超市的信息化过程本身也具有一定可借鉴性和可复制性，其意义甚至远远超过了“道洋”本身，不论是广大中小企业还是大中型企业，都可以从中受到启发。 中国经营报 丁飞洋