自2010年“华侨城星级迷航重大安全事故”和兵败青岛后，关于华侨城模式和扩张的质疑不绝于耳。原本是辅助功能的房地产业务越来越“喧宾夺主”，“旅游+地产”模式不断遭遇瓶颈，过快扩张后造成的财务紧张与工程质量问题逐渐凸显，一直被厚誉为跨界协同发展样本的华侨城感受到一丝“迷航”的征兆。
尽管产品高端，华侨城却并未因此而采取保守的财务策略，相反却一直贯彻着高杠杆经营的风格，而资金也一直是华侨城的“阿喀琉斯之踵”（见备注）。
居高不下的负债水平不仅是众多分析人士争相诟病的问题，更是触及了国资委的神经。因为公司第三季度剔除预收账款后的资产负债率为70%，已经达到了国资委对央企负债率规定的最高上限，公司未来增加负债的空间几乎吞噬殆尽。因此，华侨城被评为财务最激进的地产央企。
财务之踵
相比其他龙头企业动辄过百亿的现金在手，华侨城49亿元的现金实在显得有些囊中羞涩。仅有4%的现金的比率，相衬于激进的扩张和高企的杠杆，人们不禁质疑，在众多龙头房企都在关闸蓄水以保证安全过冬时，华侨城的表现是否有些过分托大？
由于货币资金和权益资本都不多，使得华侨城拥有着A股主流房企所不多见的超过120%的净负债率，这甚至超过很多财务激进的香港中资地产股。其中，仅53亿元的短期借款一项就超过了货币资金的总规模，无论从长短期来看，华侨城的财务压力都值得警惕。
业内人士在分析华侨城时指出，其和绿城相似的是，这些定位高端地产企业通常不甘于更保守的财务策略，而是通过加大财务杠杆来追求扩张速度与资本回报的提升，结果形成了大规模的圈地投资和长期负债经营模式，资本回报率上升的同时，风险成本上升更快。
而且，华侨城是众多龙头房企中唯一敢于超出销售回笼资金范围拿地的急先锋。2010年，华侨城地产销售金额为169亿元，然而公司却动用了193亿元的资金拿地，这种激进的作风也令万科、恒大这些房企难以望其项背。
目前，华侨城正在全国范围内复制它的“旅游+地产”模式，大肆攻城略地令人印象深刻，其中不乏单价超高的“地王”。强烈的扩张倾向一方面给华侨城长短期财务带来压力，另一方面则给这个快速扩张的帝国埋下了一定程度的不确定因素。
模式瓶颈
地产与旅游的结合，是华侨城模式最吸引的地方。由于早期华侨城的旅游产业需要大量的前期资金投入，而地产快速而高额的利润恰好成为最好的“营养源”，华侨城模式由此滥觞，并形成相辅相成的效应，在深圳本部取得成功后，华侨城已经将这种模式复制到北京、上海以及成都、武汉、昆明、泰州等二三线城市。
但这随之带来一个问题，地产品牌在异地复制的成功概率很大，万科就是个很明显的例证，但问题在于，旅游产业受到季节、气候、收入和消费习惯的影响要远远高于地产，华侨城如何能够把旅游和地产打包推向全国范围内？
更何况，与地产唇齿相依的旅游业务本身也有“天花板效应”，国内有多少城市能够像北京、上海、深圳这样能够为华侨城的旅游公园提供超过百万的游客规模，以熨平其高昂的运营成本呢？此外，以前多靠协议拿地的华侨城拿地瓶颈本已日趋明显，而国家叫停地方审批主题公园项目，也给华侨城的规模扩张平添了一层阴影。
从模式瓶颈的角度观察，华侨城向轻资产的转型已经势在必行。因此，去年11月份，华侨城高调宣布了“以文化为核心、旅游为主导，中国领先的现代服务业集聚型开发与运营商”的转型战略，将围绕文化搭建七大业务板块，分别是文化旅游、文化节庆、文化演艺、文化艺术、文化科技、文化主题酒店、文化相关产品制造。旅游与文化将在公司未来发展中占有战略地位，旅游与文化的产业链进一步打通，同时公司采取各种措施促进旅游、文化与其他产业的结合。
在与地产的互动方面，公司未来的地产产品也将更多沿着文化思路，在多个产品线的共同发展中，将住宅地产和商业地产的研发融入更多的文化元素。
可以说，华侨城这种转型在国家战略层面的行政号召之外，也是主动应对地产行业冬天的重要策略。依靠“难以用报表解读”的文化牌，能否让华侨城及时挽回不利局面，并在寒冬后迎来新一轮增长春天？
备注：阿喀琉斯，是凡人泊琉斯和美貌仙女忒提斯的宝贝儿子。忒提斯为了让儿子炼成“金钟罩”，在他刚出生时就将其倒提着浸进冥河，遗憾的是，乖儿被母亲捏住的脚后跟却不慎露在水外，全身留下了惟一一处“死穴”。后来，阿喀琉斯被赫克托尔弟弟帕里斯一箭射中了脚踝而死去。后人常以“阿喀琉斯之踵”譬喻这样一个道理：即使是再强大的英雄，他也有致命的死穴或软肋。
