县级零售企业能做多大？山东全福元商业集团（下称全福元）的答案是40亿元。位于山东省寿光市的全福元，前身是创建于1981年的寿光百货大楼，经过30年的发展，如今成为涵盖超市、百货、家电、物流、农资、商业地产等多个业态的商业集团。2011年，山东全福元商业集团的销售额为40.92亿元，这在全国县级零售企业中实不多见。
乡镇店截留农村消费者
在乡镇市场，消费者需要门店经营的商品要齐全，各业态要达到对乡镇市场的全覆盖，却不需要强调过分的市场细分。
7点30分，北方寒冷的冬季将不少居民留在温暖的被窝中，而全福元位于寿光东北角的侯镇店却早早地迎来了第一波客流。惯于早起的寿光农民从各处赶来，到这里采购早餐的食材。面条、大饼、熟食以及一些炒菜成为最为抢手的商品。
全福元侯镇店离寿光县城30公里，在全福元的业态序列中，像侯镇这样的门店属于乡镇直营店，目的是满足农村消费者日常消费需求。据全福元常务副总刘志涛介绍，侯镇店成立于2005年。这座面积3000多平方米的门店分为两层，一层经营各类生鲜、食品、日用杂品、家电、手机、珠宝等商品；二层经营服装、鞋帽、针织等商品。“农村人习惯早起，我们的乡镇店一般七八点钟就开业了，夏天开业还要更早一些，有的门店6点就开业了。”刘志涛告诉记者。
侯镇店在开业当年就创下了3000万元的销售额。销售的主要品类中，生鲜商品约占30%、百货约占10%、酒水约占30%～40%、手机约占10%，其余为民生商品。“由于农村消费者更偏向民生商品，乡镇店的利润率要略低于市区的门店”。该店负责人介绍。
对于经营乡镇直营店，全福元的经验是“麻雀虽小五脏俱全”。以侯镇店为例，3000多平方米的营业面积涵盖了珠宝、首饰、数码、通讯，从日用百货到家用电器等全系列商品。“三四线市场与一线市场的差异就在这里。像北京、上海这样的一线城市，消费细分化到达了极致，甚至有专营男性或者女性百货的门店。而在乡镇市场，消费者需要门店经营的商品首先要齐全，却不需要强调过分的市场细分。”常年在三四线市场经营的安庆新百集团常务副总裁尤军如是认为。
目前，全福元拥有像侯镇店这样的60多个直营店分布在寿光14个乡镇和街道。“我们做到了寿光每个乡镇至少有一家自己的大型直营店，达到了对乡镇市场的全覆盖。像侯镇这样的中心乡镇，我们至少拥有两家门店。”刘志涛告诉记者，这60多家乡镇店为全福元每年创造5亿元的销售额。
对全福元而言，乡镇直营店不仅给企业带来巨大销售额，还起到战略布局的作用。“未来的消费潜力在于三四线市场，趁早进入并站稳乡镇市场、抢占先机，巩固住大本营市场，后来者就很难再进入。”刘志涛表示。
多业态“做透”区域市场
全福元业态多元化和门店差异化经营背后，是其灵活的管理体系。
作为我国主要的蔬菜基地和原盐产地，寿光曾连续多次入选全国综合实力百强县（市）。较高的居民收入为当地零售商发展奠定了市场基础。不过，在善于把握消费者购物心理的零售商看来，收入不均衡是寿光消费市场的一大特点，也是考验零售商门店经营水平的一大难题。
“寿光中部和南部绝大多数为菜农，收入较高。此外，盐场工人和靠海的渔民收入也相对较高。即便是在寿光市区，新城区和老城区的消费水平也大不一样，”全福元商业流通部负责人认为，“当地居民的从业结构决定了其消费水平和偏好。”
在这样一个收入水平不均衡的区域市场，多业态发展和差异化经营是零售商的不二选择。在多业态经营方面，全福元利用不同业态的定位差异和自身特点，形成对区域市场的立体化布局。在寿光市区，全福元拥有精品百货店、大众百货店、家电卖场、家居卖场、超级大卖场以及社区店，而在寿光下属的各个乡镇，全福元又开设乡镇直营店，对当地市场进行覆盖，每个乡镇下属的行政村，全福元又以加盟形式发展便利店。目前，全福元拥有100多家村级便利店，计划2013年将村级便利店发展到300家的规模。这样，全福元形成了多业态组合，更加全面地覆盖当地市场。
在县级市场，由于地域小、人口少，再加上外来竞争者，业态之间“短兵相接”在所难免。在寿光零售市场，苏宁、国美、潍坊百货、银座商城等外来的巨头纷纷进入，使得这块市场“拥挤不堪”。比如，在寿光一条不到20米宽的步行街两侧就有全福元一家1.4万平方米的大卖场（全福元世纪广场店）和潍坊百货旗下1万平方米的佳乐家超市。而紧挨着佳乐家超市的则是全福元精品百货店——全福元百货。
为了开展差异化经营，全福元对每个门店进行了清晰的定位。世纪广场是大卖场业态，实施“平价”策略，服装类百货商品是一大亮点，主要以中低档为主，“便宜”是主打；全福元百货打造“精品名店”，充分发挥品牌辐射优势，引领中高端消费潮流；家电城突出专业家电卖场优势，做到区域市场的绝对领先；全福元家居紧扣环保主题，打造家居消费旗舰典范；购物中心兼顾高中低消费人群，全面满足消费需求，采用“百货＋超市”的业态。
全福元业态多元化和门店差异化经营背后，是其灵活的管理体系。在门店的经营方面，全福元借鉴了大润发的做法，在中央集权采购的同时给店长充分授权。“除了没有采购权之外，店长对商品的陈列，门店的商品品类有权进行调整。这不同于以往沃尔玛的 中央集权 和家乐福对的店长 放权 。”刘志涛告诉记者，灵活性保障了门店在集中采购的同时又保持了自己的个性与差异化。在管理上，全福元效仿大润发每周召开由经营团队和采购团队共同参加的“营采会议”，这是店长充分发挥自己“权力”的机会，通过与采购部门的讨论和建议，为自己的门店引进更适合当地市场的商品。
记者观察
县级零售商的机会和压力
渠道下沉时代，三四线城市的零售商迎来了好时光。几乎每个县级城市都有像全福元这样的零售商，它们或由当地国有商业改制而来，或靠民营的流通企业发家。其共同点是，在当地及周边市场具有较高的市场占有率。
这些县级零售商如同游击队一样，在一二线市场“正规军”们相互拼杀时，它们偏安一隅，发展势力。赤脚起家的县级零售商们几乎是“逮谁学谁”，从家乐福到沃尔玛再到大润发。它们开出的一个个不断升级的门店如同我国零售业的博物馆，保留了不同时期中国零售门店的痕迹。
毫无疑问，这些县级零售商有独特的优势和竞争力。首先，熟悉当地市场，拥有当地的供货商资源；其次，多年的耕耘在当地有着较高的品牌知名度，深受当地消费者的认可；最后，拥有较好的政府关系，在土地、税收等政策方面具有优势。
不过，随着大型零售商向三四线城市市场进军，这些县级零售商亦面临巨大压力，与此同时，自身的短板也逐渐暴露。比如，很多有国企转制或者是草根起家，企业老板虽然拥有“赚钱”的天生敏锐度，但缺乏经营企业的战略意识和现代化管理理念。另外，区域零售商对当地政府的依赖程度非常严重。良好的政府关系看似是优越条件，但同时也限制了企业在跨区域经营时的自如和从容。
