海南金世纪购物广场一副总访谈：做好单店是关键

海南金世纪购物广场常务副总经理、原东方广场总经理韩蒙日前在一次研讨会上提出：中国零售业要想在国外大型零售业进军中国之后立于不败之地，首先必须审时度势，及早调整。他提出：做好单店是关键。
　　
　　记者：您认为抗衡国外大型零售业进军中国，关键是做好单店的原因是什么？
　　
　　韩：这一观点是我个人作为零售业的一名职业经理人在长期的工作中形成的想法。
　　为什么说做好单店很重要？这是因为符合我国商情。目前我国每年的社会零售消费总额为3万亿元人民币，零售业中，单体在1万平方米以上的商场数量堪称世界之最。在世界排名百强的零售企业中，店铺数量最多的是伊藤洋华堂，其数量为3万家，而我国的同类单店数量至少是其50倍。这50倍于伊藤洋华堂的大型商场，大多是低效运营，亏损面很大。
　　
　　记者：国外大型连锁店都有着几十年上百年的历史，在管理上积累了丰富的经验，有着较为深厚的企业文化积淀。销售方面，他们以其强大的财力和规模，能够获得较为低的采购成本，因此价格上也具有所谓“单店所不具有的优势。因此，做好单店谈何容易？
　　
　　韩：您说得不错。但是无论是“沃尔玛还是“家乐福等国外大型零售企业，在中国都有一个水土问题。他们的本土化需要一个过程。当然，他们会尽量缩短这个过程，但毕竟不可能一夜之间完成。
　　
　　记者：现在国内许多单店之所以没能做好，你认为问题出在哪里？
　　
　　韩：这些单店存在一系列问题。一是体制僵化。中国的大型零售商场，许多是原来的国有百货商场，其领衔人物也大多是原商业管理部门委派的干部，不能体现专家治店。在改革开放之初，由于外资尚未进入，加上国内大型商场较少，这些商场也能获得较好的经济效益，但是随着外资的进入，国内商业竞争的加剧，他们盛景不再了。二是分配制度不合理。由于机制僵化，就不可能有好的分配制度。因此，留不住人才，人员流动频繁是这些企业的通病。以北京、深圳、海口为例，企业流通的往往是中高级管理人才。
　　
　　记者：我曾经采访过不少企业的老板，一谈到他们企业中一些人才的外流时，他们似乎都对我说：流动是正常的，就是国外著名企业，人员也是流动的，有进有出。
　　
　　韩：这种观点忽视了一个关键问题，那就是：在国外一些好的企业中，流动是因为优胜劣汰，而在中国的许多企业中，流动的往往是优秀人才。这些优秀人才的跳槽很大程度是因为分配制度不合理造成的。
　　
　　记者：由此我想到您刚刚说到国外大型零售企业在中国本土化的问题。其实我认为别把本土化看得那么艰难，只要吸纳了一大批本地区的优秀管理人才，国外零售业在中国的本土化将不会是一个艰苦而漫长的过程。这个过程说不定比你我预料得要快得多。
　　
　　韩：不错，所以说时间紧迫。目前国内的零售业大多不重视培训。由于零售业是劳动密集型企业，利润微薄，一般只有5％左右。许多企业都不愿把钱投在培训方面。企业的员工都只是临时培训一段时间，接着就上岗。一个外科医生为病人做手术之前，需要很多年的学习和实践，而一个服务于千家万户的零售业员工，却可以临时上阵。
　　
　　记者：许多人对国外的零售业的管理和内部运作不甚了了，您刚刚谈到“沃尔玛、“家乐福等大型跨国连锁零售业，您对他们是否有过接触或更深的了解？
　　
　　韩：去年我曾在“沃尔玛学习考察过一段时间，当然不能说对他们有很深的了解。“沃尔玛的一个营销口号是：“天天是平价。仅就这一点来说，比起我们国内的一些零售业今天这个策划，明天又是那个策划，令人眼花缭乱、不知所措。诺德斯特龙是美国著名的百货集团，以提供周到的服务著称于世。该公司有一条不成文的规定，只要货柜上销售某一种品牌的商品，就绝不允许断码、缺档。在这方面，国内很多商家做不到。
　　
　　记者：随着中国加入W TO，中国的经济将会越来越开放。中国企业面临的挑战也越来越现实。就零售业来说，自我调整时间已经不多了，可谓时不我待。
　　
　　韩：尽管如此，不过我认为，只要我们一心一意做好自己的事，首先做好单店，创新机制，重视人才，改革不合理的分配制度，加强培训，虚心学习人家的宝贵经验，高效运营，我们就不会淘汰出局。在此基础上，经过一定时间的艰苦努力，中国的商业巨无霸也终将诞生。（中华工商时报　记者苏群）