从某种意义上说，沃尔玛(Walmart)在中国已大获成功：中国的工厂支撑起了其低成本的全球供应链。但从另一种意义上来说，这家全球销售额最高的零售商在全球人口最多的国家里遇上了对手。与掌控生产流程时的得心应手不同，沃尔玛发现其在华经营的另一个方面——向消费者出售商品——要棘手得多。
据中国市场研究集团(China Market Research Group)估计，尽管每年新开数十家门店，沃尔玛在中国超市销售总额中所占的份额却下滑到了5.5%左右。去年10月，沃尔玛几家门店的管理者因涉嫌用普通猪肉冒充绿色猪肉而被警方拘留，过去一年，已有4名中国区高管离开，这让沃尔玛的名声受到了损害。
上周，沃尔玛任命高福澜(Greg Foran)为中国区首席执行官。高福澜虽然没有在中国工作过，但他在零售业已有30年的从业经验，被视为能有力操控在华业务的人物。
但仅仅关注管理层，会掩盖沃尔玛面临的一个更严重的、并非自身原因造成的挑战——中国增长悖论。中国市场零售额大约每五年翻一番。其结果是竞争异常激烈，使中国市场成为全球经营难度最大的市场之一。沃尔玛、乐购(Tesco)、家乐福(Carrefour)和麦德龙(Metro)属于外资零售商中的第一梯队，日本和韩国零售商也在步步紧逼。台湾和香港的公司则进入了最成功的零售商之列。此外，市场上还存在着大量本土竞争对手。
咨询公司摩立特集团(Monitor Group)亚洲消费品业务主管唐仕德(Torsten Stocker)表示，“中国市场就是一个战场。可以说，你在这里几乎能遭遇到所有对手。”
那么，拥有远大抱负的零售商应当采取何种对策？
刚起步的商家必须要扩大规模。这是在巨型超市零售领域取得成功的基石——使规模扩充到一定程度，能管理自身供应链。在中国市场，零售商们面临着一种两难处境。中国面积太大了，零售商无法迅速把门店铺向全国各地。所以，它们必须在瞄准全国一些关键城市和渗透某一区域之间进行抉择。如果选择前者，可能覆盖范围太窄。如果选择后者，就可能把有价值的地盘拱手让给对手。
沃尔玛在中国140座城市开设了逾350家门店。家乐福在华门店数量约为200家。这两家零售商在各地都距离饱和状态甚远，与其在各自母国的门店数量相比不值一提——沃尔玛在美国、家乐福在法国的门店数都达到了4500家左右。
咨询公司Kantar Retail的首席执行官菲利普•斯迈利(Philip Smiley)表示，“这些零售商都还谈不上规模化经营。”
给中国的门店添加更多的本土特色，是竞争取胜的另一个必要条件。但是，这也使零售商面临另一种两难处境：是通过自上而下的控制实行标准化经营，还是通过自下而上的管理实行灵活经营。
沃尔玛近年来的策略是，在一定程度上放弃全部由总部决策的传统，给予门店经理更大的自主权。但去年发生的冒充绿色猪肉丑闻，可能使沃尔玛再度回归集中管理的模式。
这样做将是一种失策。大润发(RT-Mart)是中国表现最好的外资大型大卖场，同时也是本土特色最突出的零售商之一，这很难说是一种巧合。大润发的母公司高鑫零售(Sun Art)，是台湾润泰集团(Ruentex Group)和法国欧尚集团(Groupe Auchan)共同设立的一家合资公司，去年已在香港上市。Kantar Retail表示，大润发的单店销售额几乎是主要外国对手的两倍。在周末晚上的大润发北京旗舰店，大润发对沃尔玛式高效率和中国特色的融合展现得一览无余。这里的蔬菜区和任何一家现代超市的蔬菜区都别无二致，只不过，身材魁梧的女销售员在过道里和顾客大声地讨价还价。和乏善可陈的大型大卖场相比，这种感觉更像是老百姓特别熟悉的菜市场。
当然，沃尔玛以商品售价低廉而著称。但在中国，从街头摊贩到满是仿冒品的小商店，顾客购买低价商品的选择非常之多。沃尔玛亚洲(Walmart Asia)首席执行官贝思哲(Scott Price)在宣布中国区新CEO时表示，沃尔玛想要“帮助中国顾客省钱，让他们生活得更好”。
对中国顾客来说，省钱可不是什么问题。当他们去沃尔玛等知名商家购物时，更关注的是贝思哲那句话里“让他们生活得更好”的部分。大润发似乎明白这一点。它在酒品区里出售4.5升装的芝华士(Chivas Regal)——对于喜欢聚会、社会地位处于上升趋势的中国年轻人来说，这是颇受青睐的一种酒。
