供职媒体的黄女士月薪不足4000元，却总是能像“金领”们一样穿戴名品服饰，她的秘诀之一就是到“奥特莱斯”去淘名牌。她说，现在不仅在北京、上海等国际大都市，就是在青岛、绍兴等中国的许多二线城市都在建或已经建成了奥特莱斯名品折扣店。
“奥特莱斯”，即“品牌直销购物中心”，源自英文OUT-LETS，本意为“出口、出路”，指零售业专门销售名牌过季、下架、断码商品的商店组合，折扣低至7折以下。奥特莱斯最早诞生于美国，迄今已有近百年历史，起初就是“工厂直销店”，专门处理工厂“尾货”，后来逐渐发展为一个独立的零售业态。
“奥特莱斯”在中国逐渐为消费者认识并获得了长足发展，未来很有可能成为百货零售业转型的一种业态。但是，奥特莱斯要成为中国服饰消费的流行风尚还需要走过本土化、超低价、创新等多重门。
方程一：奥特莱斯=原创+本土+创新
2006年岁尾，在由北京联合华美商业管理有限公司、北京爱普奥特莱斯名品服饰广场主办，美国中国贸易协会有限公司、今日中国论坛协办的“奥特莱斯商业模式创新论坛”上，有关专家一同演绎出了奥特莱斯的上述商业方程式。
“创新就是创造市场，也是创造需求。”商务部政研室巡视员柴海涛提出，奥特莱斯通过对现有商业资源整合，将“购物”与生活中几乎所有的事情相互融合，这样，作为一种商业行为的“购物”便成为了一种城市理念，并最终成为一种公共活动方式。
奥特莱斯的商业模式实质上是“体验经济”，即以体验为基本内涵，促使消费行为实现。专家认为，零售领域的革命方向是零售技术与大众行为、娱乐方式融合，而理想的商业模式应该是将购买欲望、购买时机以及购买能力粘合在一起。奥特莱斯深谙该商业理论的演进方向。
统计显示，美国有275个大型奥特莱斯中心，销售增长率逐年大幅递增。在美国、欧洲、日本甚至东南亚国家，均已出现这种业态并蓬勃发展。
奥特莱斯被引进中国后实现了长足发展，但专家认为，要成为一种普遍的零售业态，须要实行“本土化改造”，又要“防止异化或同质化”。而供应链管理是其中的关键一环。据悉，目前零售商与供应商的直接交易几乎占到了商品供应链的50%。
“商品流通链的主要职能从制造商和批发商向零售商不断转移；零售商逐渐成为商品流通链条上的组织者和领导者，成为缩短产品供应链的决定力量。”国务院发展研究中心研究员程秀生说。
方程二：奥特莱斯=低价+品牌+品质
奥特莱斯商业模式包涵了品牌、平价与真情三要素，前期的营销市场承担了商品早期的研发、广告等费用，但品牌价值具有一定的延续性。奥特莱斯的一个成功秘笈是：没有广告费的投入，却“拿来了有价值的品牌”，“按照传统经营模式应该进入仓库的品牌商品重新进入流通领域”。
奥特莱斯相当于一家品牌商品的“厂家直销店”，与品牌供给厂商或仓库销售的尾单建立了密切的联系，但其“功能逐渐壮大完善”。“高端市场是有限的，尾货进入大众市场增加了盈利的手段。”也就是说，奥特莱斯让制造商的价值得以充分实现。
柴海涛认为，奥特莱斯的供应商从单一生产厂家向品牌生产商或代理商、大型百货公司发展，货源的单一化演变为多元化；注重购物环境，将休闲、咖啡、娱乐融为一体。同时，随着城市化进程的加快，奥特莱斯位居边远地区的购物场所进入了近郊区。
奥特莱斯在零售业界有着独特的竞争优势：经营货真价实的名牌，却有着比一般大超市还要低10％的价格。总的来说，由于中间环节、地价、店堂装饰、销售人员等成本因素都被严格控制，而且伴随着“高度密集”的连锁店，使折扣商店的商品价格比其他的零售业态都要低。
专家特别指出，打击假冒伪劣，供应商保证品牌纯正，供货渠道正规以及建立严格的品牌准入制度，这些是奥特莱斯的特色与优势，也是其生命力的保障。
由于与消费者地距的拉近，以及低价位满足了部分经济实力不足却又追求名牌的消费者对名牌商品的购物需求，奥特莱斯逐渐发展为大型或超大型购物中心，特别是近两年，其销售额屡创新高。
中国的温良土壤
作为制造大国，全世界的大品牌在中国几乎都有生产，大品牌能产生相当数量的过季或库存的商品。据统计，在中国市场上，国际品牌占到40%～50%，国内品牌占50%～60%。而与此同时，消费群体追求品牌潮流，且具备一定的品牌鉴赏能力。
另一个不可忽视的因素是，扩大内需或扩大最终消费率是当前中国宏观经济的需求。在拉动中国增长的三驾马车中，投资与出口每年分别增长25%，消费则增长15.7%，最终消费率仅相当于全球的79%（美国的消费率为86%，中国则为55%）。
另外，奥特莱斯商业模式符合中国流通发展方向及中长期规划。连锁店在中国社会零售总额中所占份额超过了20%，而百货大楼、超市、ShoppingMall以及品牌折扣店等一共才占不到80%，因此，亟需大力推进现代流通方式发展。而从提高中国商业的国际竞争力而言，也须壮大研发和销售两个环节。
有专家分析指出，作为高档专卖店和百货商场的二线商场业态，奥特莱斯使得零售市场再次细分，延长了服装服饰商品的销售线，帮助国内服装企业解决了物流环节中的两个主要问题———“库存过多”和“资金回笼困难”，实现了商家、企业和消费者都满意的“三赢”。
不可忽略的是，由于奥特莱斯在我国尚属新兴业态，发展得过急过快可能“水土不服”，造成过剩。此外，如何降低成本控制价格，如何解决偏高端品牌市场消费群体不可能太多等问题，对中国的奥特莱斯们来说也是新的命题。
