永辉超市是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。在中国零售企业跨区域扩张困难重重下，永辉凭借“生鲜直采”为特色的经营模式，成功在福建、重庆、北京、安徽等区域扩张。公司异地复制的关键在于成本费用的控制，目前永辉超市在北京有16家门店，笔者专门到增光店(No.155)实地体验一番。
新鲜优质 特色放心
选址恰到好处，客户以小区居民为主。永辉超市增光路店2010年3月底开业，位于北京市海淀区增光路45号(临近西三环)，营业面积约5000平方米。增光店附近共有7个大型社区，例如中海馥园、花园村社区、增光路44号院、华侨公寓等，客户以周围小区居民为主。永辉超市是外来品牌且后进入，因此在一线城市选址处于弱势，新开店基本偏离主干道，区域也以三四环为主。但经营结果却恰恰相反，以增光店为例下午4、5点钟客流量较为拥挤，17个收银台满负荷工作，每支队伍都排起了长龙。
主打生鲜特色，带动服装百货销售。公司依靠生鲜经营吸引了大量的客流，同时进行食品百货、纺织服装的销售，充分利用了营业面积。坐电梯下到B1层进入卖场，明显感受到区域划分明确，生鲜区位于卖场最里端，占经营面积的1/3，是超市客流最旺的区域。百货区品类较为齐全，以食品、日化、服装为主，顾客采购完生鲜产品后，会横向穿过百货区到达收银台。从观察到的结账顾客来看，大部分都附带购买百货用品。增光店有80个车位的地下停车场，购物满68元可免费停车2小时。
供应链管理到位，生鲜优势最大化。生鲜产品毛利率低(平均6%)，中间损耗高(达20%)，供应链管理难度大。在所有生鲜中，最难管理的是“叶菜”，也就是带叶子的青菜，如菠菜、生菜、木耳菜、韭菜、空心菜等。超市不仅要保证“叶菜”的新鲜，而且要随时保证叶菜品类的齐全。笔者专程下午5点钟观察，永辉增光店“叶菜”供应依然充足，一个货架22种青菜仅有2种缺货，货架上的蔬菜依然新鲜整洁。此外，在称重处贴有“蔬果农药残留公示”供顾客监督，生鲜区地面也随时有店员清理。
农超对接 基地直供
公司独特的“农改超”经营模式，结合了传统农贸市场与现代超市的特点：既有农贸市场品类齐全、优质新鲜、价格优势，又提高了顾客舒适购物环境和一站式购物体验。该模式避开了与传统大卖场的直接竞争，使得永辉的门店具备较强的生存能力和较短的新店培育期，同时生鲜产品容易突破经销商制约，赋予永辉跨区域经营能力。
2006年之前，生鲜基本不赚钱，这在超市业内是一个公开的秘密，即使对于沃尔玛、家乐福这样的国际巨头也不例外。永辉超市从“卖菜”起家，最终实现生鲜12%-13%的毛利率，一方面是降低生鲜损耗、扩大生鲜规模，永辉生鲜产品平均耗损只有4%，远低于行业平均标准，同时永辉扩大生鲜规模，实现了4000多种全品类对接；另一方面是实现“农超对接”，永辉与农户直接签署协议，到生产基地进行批量采购，降低了生鲜采购成本；最后公司拥有1300多名专业买手(大部分以生鲜为主)，年龄在30-40岁之间，具有丰富经验，能以较低价格采购生鲜产品。
生鲜本土 异地扩张
永辉异地扩张速度较快。公司2011年新开店49家，2012年前两个月新开店8家，目前已开业门店共计211家。面对竞争激烈的一线城市零售业市场，生鲜产品可调整性强、易于本土化的特点是公司异地扩张成功的关键。
永辉有专业考察团队，并与IBM、贝恩、奥美等建立战略合作关系。永辉开每家分店之前，先对当地消费者偏好充分调研，最终确定有针对性的生鲜本土化调整。目前，永辉已形成了福州主打海鲜、重庆主打火锅底料、北京主打面食等生鲜品类本土化格局，较充分的契合了当地消费习惯。生鲜本土化为公司异地新开门店聚集人气、缩短培育期起到关键作用，是公司异地扩张战略成功的核心所在。
控制费用 ERP上线
截至2012年2月，公司共拥有大卖场48家、卖场105家、社区超市58家，经营面积约163万平方米。未来两年，公司计划每年新开店约50家，快速的异地扩张对公司费用控制、人才梯队建设提出了更高要求。
费用控制是异地扩张成功的关键。永辉2011前三季度管理费用率为1.99%，营业费用率为12.94%，费用控制处于国内同行业领先地位，甚至媲美沃尔玛。费用控制方面，永辉主要依靠上行下效的节省理念。例如公司几乎不打广告，在每个可能的环节尽量节省。
员工需求量大带来高企的人工成本。公司是以生鲜特色为主，采取直营模式，人员需求比其他超市大。目前情况下，公司人才储备较为充裕，能保障公司正常运转，如果出现用工荒、人力成本上升、吃苦耐劳员工减少后，公司利润会被侵蚀。公司已经注意到人才梯队的建设，努力向国际零售巨头沃尔玛、家乐福看齐(基本店长储备就在四百人以上)。
公司努力做信息化管理，ERP系统已经上线。ERP(Enterprise Resource Planning)是以标准化、简单化管理为核心，以资源整合共享和有效计划管理为重点的新型企业管理平台。ERP项目的实施，是永辉超市不断推行和完善网络化、数字化、智能化管理平台的过程，是增强公司的核心竞争力，奠定未来发展基础的过程。公司希望通过信息平台的建设，实现产品品类管理与摆放优化、加强典范门店经验可复制性的效果。
