在各路资本进入商业地产的今天，很多非商业地产出身的开发商们正疯狂抢占零售地产的地盘。与此同时，由于盲目开发，伴随他们的却是商户退场、项目搁置的事实。对这些原本没有做过商业地产的开发商们来说，究竟怎么做才能达到成功运作商业地产的目标？
记者特邀阳光新业地产有限公司总裁助理李睿，讲述阳光新业是怎样从住宅地产开发成功转型为商业地产运作的背后故事。
相比于很多从住宅开发转型做商业地产的开发商来说，阳光新业算是其中较为成功的先行者。其在全国范围持有或管理27个商业地产项目，商业总建筑面积超过160万平方米，分布在北京、青岛、天津、西安、成都、沈阳等十个城市。以资产总量来说，商业地产项目占公司整个业务的52%，零售地产则占到47%—48%。
目前，阳光新业的商业地产已形成三大产品线，即阳光新生活广场、新业广场、新业中心，分别定位于社区型、区域型或大区域型购物中心以及城市中心区域的高端综合商业项目。
“刚转型时最难”
从2006年起，阳光新业转型为商业地产的运作。从最初的“意识冲突”，到如今的“内部互培”，从“全价值链”运作模式，到三个平台的建立，阳光新业始终在稳步前进。
记者：做商业地产方面，阳光新业与其他企业相比，优势在哪？
李睿：首先，在刚刚转型做零售地产时，就按照全价值链的方式运作。选址、定位、策化、设计、招商、推广、建造、运营等全过程都是独立完成，这对绝大部分公司来说，是很难的。经过六年时间，公司团队水平有了很大提升。
另外，心态很重要。虽说阳光新业的项目总量不多，每年新项目大概在三个左右，但会保证每个项目的成功率。实际上，我们想以更专注、深耕的态度投入到每个项目的运作。
再者，阳光新业目前建立了三个平台。一是开发体系平台；二是资产管理平台；三是组建了资金管理平台。形成了以资本为纽带，以管理能力为基础，相互促进，立体扩张的业务增长模式
记者：公司自2006年转型为商业地产以濑，有没有遇到什么困难？
李睿：刚转型为商业地产时的阶段最难。那时，在公司从事商业地产运作的工作人员都是公司后期逐步培养和招聘来的，他们考虑问题的角度与公司之前做住宅项目时的文化理念、工作习惯相冲突。所以我们刚开始转型时，开发商业项目的速度很慢，后来随着磨合期的结束开始了稳步提升。
记者：商业地产的开发呈井喷式增长，同时人才稀缺也成了一大难题，阳光新业在人才培养方面是怎么做的？
李睿：我们现在更注重内部培训，一是员工要对所在部门的职责有专业化的深度认识；二是用专业板块之间“互培”方式希望大家在广度上掌握知识。其实，“互培”很重要。比如做策划设计和做运营的部门，他们之间就会互培，这样前期的策划不会脱离后期的实际需要，运营管理人员在持续的经营管理过程中也能提出更有建设性的优化意见。通过互培，大家会把暂时不能规范化的东西达成一定共识，工作效率也会提高，好的建议也会不断涌现。
“我们希望新品牌入驻”
在阳光新业零售项目的三大系列中，新业广场占比最大。对新品牌的入驻，阳光新业有自己的标准，而对于销售不佳的品牌，更会得到购物中心的帮助。
记者：阳光新业的商业地产规划为三大系列：阳光新生活广场、新业广场、阳光新业中心。请您分别讲一下这三个系列的不同定位以及各自的比重？
李睿：阳光新生活广场是社区型mall，体量在4万平方米左右，主要是满足社区居民基本生活需求，在公司整个商业项目中比例不是很高。新业广场为区域或大区域型的购物中心，体量在8万—12万平方米，是中档偏高的消费档次，定位以家庭消费概念为主题，包括儿童、青少年喜欢的生活馆等。这是公司重点开发的项目，占比约为70%-80%。新业中心定位是中高端到高端，往往处在城市核心地带、商业最繁华的地区、CBD等。
记者：做得好的零售地产项目有哪些？
李睿：绝大部分都很不错，比较突出的有北京分钟寺新业广场、青岛南京路新业广场、通州阳光新生活广场等，年销售额基本都在七八个亿左右，而且在不断提升。
记者：新业广场是阳光新业的主推项目，目前销售业绩较好的品牌有哪些？
李睿：与家庭概念黏合度高的品牌卖得都不错。比如餐饮娱乐类；儿童类的次主力店博士蛙、海洋贝贝等，还有儿童培训类、儿童用品类、儿童游乐城等；另外，生活配套类方面，个人护理用品的屈臣氏以及美容、美甲店都经营得不错；时尚服装服饰类如优衣库、绫致旗下的品牌等。
