刚输掉与供应商货款官司的百安居中国，在近日悄无声息地关掉其南京大桥店，这对其在中国2012年谋再扩张的计划而言开场的有些沮丧。
这家曾被供应商指责态度傲慢粗暴的世界500强企业子公司，在经历几年高速发展后从2007年开始陷入一败涂地的境地，总计亏损超过1.1亿欧元(约合11.1亿人民币)，在华门店数量从最高峰的63家萎缩至现在的39家以“断臂求生”，盈利模式成其最大软肋。
欲谋新扩张
百安居在中国连亏四年收缩战线之后，将在今年又有扩张动作。
在外界纷纷猜测南京大桥店关门是百安居中国在华的又一次战线收缩之下，百安居中国的态度不以为意。百安居中国市场部向记者表示，雨花店关门和此前百安居2009年以来的门店调整有本质区别，而且调整门店是正常商业行为，并且其在今年有开设新门店的计划，选址正处于商讨阶段。
对南京大桥店的关张，百安居方面一直将其解释为“租约问题”。
“百安居是不愿意放弃这一地块的，大桥店在2008年开业后经营业绩每年以10%的增长递增”，百安居南京大桥店店长陈益民向记者表示，大桥店物业方新的规划中层高设限4米，使得百安居仓储式的挑高8米的空间要求无法得以满足，这是双方终止合约最为关键的原因。
事实上，对将在华市场分为东西南北四块的百安居而言，南京区域一直是其在北区最为重要的市场之一。
百安居南京店雨花店负责人告诉记者，目前在南京市场唯一仅存的雨花店是2011年百安居大北区增长率排名第一的门店，物业属于自建范畴，“我们不会退出南京市场”。
另一位百安居负责门店运营的知情人士则向记者披露，百安居的南京门店未来有计划辐射更大商圈，除了南京江北市场以外，也包括马鞍山、镇江等地。
这似乎意味着，百安居从2008年12月开始在华正式推行的“Transformation(转型)”，即“T计划”，逐渐取得了成效。2009年，百安居中国亏损收窄至3400万英镑;2010财年，百安居中国的损失由2008年/2009年财年亏损5200万英镑的峰值降至800万英镑。
而翠丰集团方面最新的数据则显示，2011年第三季度，百安居中国销售额则同减5%至7800万英镑，亏损额将降至100万英镑;2011年上半年，百安居中国销售额减少7.7%至1.68亿英镑，在华亏损额在新的计划下减少至500万英镑。
上述数据重拾了百安居中国对其盈利模式的信心。
从目前了解到的百安居中国扩张计划来看，它仍旧保持着建材零售和装潢中心两腿并行的方式。
至少，针对南京江北市场，百安居的计划仍是计划通过开设工作室的方式来为消费者提供接待、承接设计等服务性项目，而这一工作室开设地点将仍可能在已关店的南京大桥物业内，营业面积也将远超过邻市的镇江工作室规模。
曾经的盛世危机
新扩张计划，让人不可避免的提及百安居进入中国的过去十三年。
这段经历盛世危机的时间，始终绕不过的两个名字，一是田浩，二是卫哲。曾在百安居中国历经这前后两任CEO的员工说，“田浩的时代是一个创业的时代”，而“卫哲的时代是一个疯狂的时代”。
1999年，当翠丰集团这家世界第三大建材零售商在台湾地区取得一定的经验后，在1997年加入英国百安居的田浩被派回自己的故乡。“百安居”这一品牌名称，正是田浩取自“B&Q”这一原英文名。
在欧洲本土市场以DIY装修广受消费者欢迎的百安居，却在百姓没有亲自动手装修习惯的中国水土不服。2000年，田浩提出在百安居内建立装潢中心，成为后日后百安居增长的引擎之一。
“奠基”百安居中国业务的田浩，终在2002年离开。田浩这三年，百安居在中国以谨慎的姿态缓慢扩张，从1家门店增至8家，销售额从400万英镑增至7700万英镑。
接过田浩帅印的卫哲，时年仅仅32岁，于2000年出任百安居中国区执行副总裁兼财务总监。这个自称为“土壤里蹦出来的怪物”的职业经理人，曾因学习财务知识自愿从原万国证券资产管理总部副总经理位子上“降级”至普华永道任高级经理，曾总结出给领导添水间隔最好为45分钟。
自此，百安居中国进入“疯狂的时代”。
2002年至2006年底，百安居在华销售额增至4.5亿英镑，并从2003年开始实现盈利，净利润由仅仅100万英镑快速增至830万英镑，达到百安居历史上盈利峰值。门店数量由8家剧增至58家，其中包括在2004年收购普尔斯马特的五家商场，以及在2005年收购欧倍德在中国的13家门店。
翠丰集团将这几年称作“戏剧般的增长期”，并对中国市场寄予厚望，将其作为自己在海外最为重要的市场之一。
“飞速的发展，盲目的扩张，短短三年竟打下‘半百江山’，这不能不说是一个奇迹，又是百安居衰败的一个前奏”，上述百安居前员工如是说。
2006年底卫哲出走阿里巴巴、马立思继任后，国内的家居类卖场如红星美凯龙、居然之家者迅速崛起，百安居中国随之而来的则是无安的日子和亏损的泥淖。
2008年，百安居中国在华门店与最高峰相比缩减22家至41家，其他的大多门店则减小了营业面积。2007年、2008年，百安居接连亏损1200万英镑、5200万英镑。
转型后的百安居
“压榨式返点”导致被供应商“抛弃”，是促成百安居中国业务下滑之后转型的重要原因。
追溯至2007年11月中旬，韩丽橱柜、朗庭、好诗迪和百儒等4家橱柜商宣布暂时停止向百安居全国渠道供货。
“卖的越多，赔的越惨”，韩丽橱柜董事长胡文权这样描述百安居中国供应商在高返点下的生存状况，进驻百安居中国的供应商，会被规定一个保底的销售额，若未达到这个额度则收取固定的一笔金额，若超出目标则按照返点值收费。
胡文权说，百安居中国要求的综合毛利扣点从2004年合作开始一路飙升到50%至60%，导致几家公司资金链断裂，生产经营难以为继。
时至2012年，韩丽橱柜终于胜诉并收到百安居退还的货款251万元。网易财经得知，另一家供应商则不如韩丽橱柜幸运，资金链断裂的女老板李晓琴在与百安居达成和解后，彻底的退出了橱柜生意。
被“抛弃”的百安居中国，曾一度成为“杂牌集中营”。施行“T”计划后的百安居中国，门店的所有商品以品类为导向，淡化产品的品牌区别。业内人士指出，这种被淹没一众品牌中的无差别导购，使强势的大品牌难以接受。
如今走进百安居在华最具代表性的北京金四季店，“T计划”的痕迹一览无遗。
有趣的一件事是，在整个门店过半店员的胸牌中，除了姓名外还写有不同品牌供应商的名字。
一位胸牌上写有“松下”的灯具区员工说，“虽然我是松下雇佣的，工资也由它来给，但是整个百安居灯具区如果有顾客需要，我们仍旧需要做导购的工作”。
在一溜同类产品中，百安居的自有品牌价格显得格外低廉，超值系列的金属摇杆台灯仅售85元，比同类产品便宜至少一倍。这些利润接近其他商品两倍的自有品牌，同样是百安居“T计划”的一部分。不过令人担忧的是，上述自有品牌中的地板等产品，曾几度登上中国质监局的“黑榜”。
而对于想要装修新家的业主而言，“一辈子可能也就买这一套房子，装修肯定希望用好一些的产品”。
卖场内设立的装潢中心依旧人来人往。而百安居中国，仍在回归盈利的路上颤颤巍巍前进。可以肯定的是，在2010年报告中翠丰集团期待其2011年重新盈利的语句，将不可避免的出现在其即将公布的2011年年度财报当中。
