宏图三胞执行总裁：IT连锁分销转型正其时

宏图三胞高科技术股份有限公司 花贵侃
　　1993年--2002年，执业律师
　　2000年--2004年底，任宏图三胞营销副总裁
　　2005年--至今,任宏图三胞执行总裁

　　分管过宏图三胞行政人事、总裁办、法务、电子商务、零售、卖管、连锁拓展、市场等工作；现主要分管宏图三胞战略规划管理，人力资源管理，卖场规划管理，连锁规划管理以及负责宏图三胞的市场拓展等工作。

　　在终端发生重大变革时，也催动了整个供应链的转型。我们感触最深的莫过于，供应链上游对“连锁”业态已开始从形式上的关注转向实质上的参与。这一转型集中体现在2004年下半年至2005年上半年期间。

　　从厂家方面看，转型主要体现在两个方面：一是成立专门的职能部门，以对应“连锁”的零售直供；二是专门出台了针对“连锁”的政策和实施规划。此间，分销商也逐步向规模化发展。在对“连锁”支持的同时，分销商依然保持着对原有的渠道的支持和控制，混合营销成为了分销商主要的营销模式。

　　因此，作为IT供应链中承上启下角色的分销商的每一个重大变化，都会对整个供应链产生极为重要的影响。

　　近年来，IT渠道中点击率最高的词汇中一定有“转型”这两个字。“传统渠道”向“现代终端”的“转型”虽然经历了一个漫长的过程，但“小荷已露峥嵘角”。在这一进程中，厂家从“谈转型”到“做转型”花费了漫长的时间。

　　目前，在“城市带效应”明显的发达市场区域中，由于IT终端产业的生态环境几乎发生了翻天覆地的变化。因此，如何把握渠道在“转型”中与厂商之间的合作和联结，形成整合供应链体系，已成为影响“产品品牌”和“卖场品牌”未来发展的两个重要因素的焦点。

　　这一状态在家电连锁和IT连锁密集分布的长三角区域尤为明显。

　　关注“规模不经济现象”

　　今天，厂家、分销商及连锁渠道三者要体现价值并获得价值，就需要不断地去共同创造价值。在市场的驱动下，整个供应链体系的一体化联结便由此跃入我们的眼帘。终端和厂家分别会考虑两个问题：一是如何获得供应链支撑下的终端竞争力，另一个是如何建设一支自己在新终端业态中的“铁终端”队伍。

　　目前，厂家对连锁业的支持基本是透过大分销商来进行的。从宏图三胞的实际操作看，基本采取的是与厂家谈妥交易规则，通过大分销商做物流平台和资金平台。协议基本采用三方约定的方式进行操作。这与家电业主要以厂家铺货和扣点结算为主的经营方式有较大的区别。这也是IT供应链与家电供应链差异较明显的地方。

　　家电供应链中，家电产品很多是采取从厂家直接铺货，以倒扣点结算为主的经营方式。部分大区中，家电产品也会采用区域分销商支持的做法。IT产品主要还是依赖当地区域供应商的支持为主。

　　但是，目前它们基本存在两个头疼的问题：一是一些中小家电厂家没有能力支撑如此庞大的店面数量，大的家电厂家在未来也会出现难以跟进家电发展规模的情况；二是家电分销商在一些区域因为规模不够、店面拖延付款等诸多原因，难以良性维续。厂家或分销商支持终端发展的最终结果，是使自己陷入了一个进退两难的泥沼。

　　今天，由于信息的发达，使交易速度变得更快，交易成本也变得更低，时间竞争因素影响更大、更激烈。市场需求的多元性，厂家不掌握核心技术，品牌之争和产品之争，均成为加速IT产品更新换代速度的动因。

　　因此，有一点毋庸质疑的是IT产品的更新换代速度将远远快于家电产品。

　　连锁必将是未来商业的主流渠道之一，但如何将IT产品经营嫁接入这一领域，解决规模不经济，如何管理IT这样一种“数字化的快速消费品”，正是目前家电连锁从事IT经销所困惑的问题，也是IT连锁与分销商、厂家三者间无法形成强力合作的症结之一。

　　转型中的核心变化

　　传统终端眼中的分销商，被视为厂家设在某一个区域的超大型的物流中转平台和资金平台，被赋予了与厂家几乎同等的地位。因此，分销商在经营操作中也基本沿袭了像厂家一样下达计划的做法。终端想要有好的资源，就必须要承诺一定的销量。而这一承诺往往又是针对某一个特定型号的产品。

　　由于终端面对的是买方市场和消费需求的多样化，因此，对于这一承诺的作出往往是一个艰难的决策。同时一些厂家在“买断产品”、“市场政策”等方面对于终端的保护不力，也使得连锁与厂商之间形成了一个心理上的“矩阵”。生意是做了，但总是不契合，消耗太多，供应链整合并没有达到理想状态。

　　我们认为，基于IT的产业环境、分销商的规模、传统渠道的继承性等诸多方面因素看，IT分销商在未来渠道中是一个不可或缺的环节。但它们在今天的市场环境中转型太慢。

　　针对“IT规模不经济”现象，我们认为分销商应当进一步加速从“产品导向”转向“市场加产品导向”的混合营销。从“下计划为核心”转向“服务为核心”经营模式。同时应当通过信息化建立“协同商务”机制与终端共同规划市场。

　　例如，分销商可以围绕终端，尝试将包装、配件等简单加工放在区域物流中心。这样可以针对市场变化迅速调整，实现小步快跑，改善“规模不经济”的问题。

　　此外，与终端可以就一个时间内的某个品牌产品实现计划销量，型号上应当有较大的变动空间。通过信息系统，以交易规则为基础，以交易对象为管理目标，通过信息联通实现数据分享。使厂商了解终端库存情况，了解产品的市场表现。以达到提高产品市场反应速度，提高产品规划和销售规划能力，提高资金效率，规划库存，降低风险等目的。

　　假设，产品规划能从15日精准到7日的话，资金效率将会提高一倍，各种风险会大幅降低，同时，终端的精准营销能力的提高也会逆向影响供应链上游，使各环节计划性、库存、采购等控制力增强，从而导致该产品整个供应链竞争力的大幅提高。

　　分销商转型的核心意义是分销商从“产品导向”向“市场导向”的管理转型，以及通过信息化，以协同商务的方式对该管理转型进行信息固化和支撑。供应链也将会随着各环节间B2B能力的提高，真正实现产品与终端的B2C。

　　相信这一步谁先做到，谁就会在市场中领导先机。
　　（来源：电脑商情报 作者花贵侃）