万达：一个全程运营商的路径
地产领域未来的道路，将越来越多地依靠模式创新，砸钱、拿地、盖楼、买房子的开发路径必然走向衰竭。随着商业模式的竞争成为下一段时期最重要的主题，眼前，企业必须深刻思考的是，如何找到最适合自己的模式？
■ 文/本刊记者 田倩平
中国地产企业，俨然已经走到一个十字路口。
2012年年初，住宅地产老大万达发布的2011年报数据显示，万科2011年全年销售面积和销售额增长幅度较之2010年陡降15.5%和54.8%。随后的2012年1月份，销售额再次同比下降39.3%，这也是2008年以来，万科开年销售首次同比下降。几乎与此同时，中国商业地产领袖企业万达，公布的却是另外一份成绩单。2011年，万达集团实现总收入1051亿元，同比增长43%。万达也由此成为中国商业地产领域首个规模过千亿的民营企业。
对于多年来走惯了粗放式道路的大多数房企来说，这个对比或许能有些许启发。之前恒大、富力、招商地产等大佬在商业地产领域的布局，到今年万科的重大战略转型，足以说明地产领域未来的道路将越来越多地依靠模式创新，砸钱、拿地、盖楼、买房子的开发路径必然走向衰竭。随着商业模式的竞争成为下一段时期最重要的主题，眼前，企业必须深刻思考的是，如何找到最适合自己的模式？
对于已经驶入快车道的万达来说，多元化并非机会主义，而是围绕主业上下游产业链进行深耕的必然结果。
构建全产业链
做全程运营商，在万达24年的发展历程中，称得上一个不断探索与试错的过程。
成立于1988年的万达公司，通过借贷、担保筹集资金，在住宅建筑领域掘得第一桶金之后，便开始了业务触角的延伸。1995年到1998年的四年里，在进行住宅开发的同时，执掌万达的王健林不断探索新的业务领域，先后尝试了电梯厂、制药厂、连锁商业等不同业态，希望拓展长线、稳定收益。
客观而言，这个时期的业务探索大多与万达如今的主营领域相去甚远，产业格局并未得到太大突破，但却反映出王健林敢为人先的性格特质，并由此形成了万达鲜明的企业风格。正是这种思维模式，引导着万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。
1999年，中国入世成为定局，许多跨国公司都期望能快速启动中国市场。店面支持上，他们需要寻找合适的房地产合作伙伴，最典型的莫过于“沃尔玛”这样的大型连锁零售商。如此背景之下，刚刚试水商业地产的万达采取了一种“傍大款”的方式：在满足跨国公司在华发展需求的同时，借助其品牌和资源优势，吸引政府支持和消费者眼球。由于双方需求明确，招商环节也能够有效前置，即找好商户再盖楼。这也是万达独创的“订单模式”。
2001年，万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目启动。接下来的一年，长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15个大中城市的万达项目也纷纷开工。这些拔地而起的单体楼，均位于城市中心的黄金地段和核心商圈，总面积在5万平方米左右。其中所涵盖的小店铺、超市等综合业态组合形成了万达商业地产第一代“单店模式”产品。
“单店模式”建立之初，吸引了大批人流，但缺陷在于没有很好地解决消费力转化的问题。为提升整体合力，万达商业地产第二代产品——纯商业组合店随即诞生。较之第一代项目，第二代产品在业态品类上更加丰富，主力店数量和搭配组合也更趋合理，但集而不聚的问题依然突出。2003年12月，万达第二代产品的代表作——沈阳沃尔玛万达项目开业后遭遇停业风波，推动了万达商业地产向第三代产品的全面进化。在这个过程中，王健林明确了几点核心思路。首先是核心商业“只租不售”；核心模式上，确立“卖什么”，将持有和销售业态进行重组；具体执行上，强化“做对程序”的商业内涵，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。
虽然历经挫折和波动，但在不断着手解决产品缺陷的过程中，万达慢慢摸清了全程运营中的各个环节。2004年—2005年称得上万达商业地产的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品属性都已呈现出大型综合体的雏形。在第二代产品向第三代产品过渡的同时，2004年—2006年，万达开始着手构建商业地产的全产业链模式，集中解决“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足的问题。
不同于初创时期的四处征战，万达此时的产业扩张思路已经十分清晰，用王健林的话说，“扩张的产业不是孤零零的，都是围绕商业地产的核心产业伴生的。商业广场是一个消费、娱乐、交流的综合体，想达到这些功能，超市、百货、影院、游乐中心都是必须有的业态。”抱着“要什么就得有什么，没有就自己亲自来”的思路，万达力求将打造城市综合体中的关键节点牢牢把握在自己手中：2004年开始投资电影院，2005年将经济型连锁酒店列入集团新支柱产业（后调整为五星级酒店产业），2006 年成立商业规划研究院，2007年组建万千百货......
在这些支柱产业中，高级酒店、文化产业、连锁百货均为围绕核心产业——商业地产的配套产业。对万达而言，延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。在这种思维的直接驱使下，万达不停复制一个个商业项目，同时又在这些项目上开枝散叶出更多衍生的公司。
影院作为大型商业的“吸客”业态组合，万达最初选择的是时代华纳，伴随时代华纳退出内地市场，以及综合考虑影院投资额较小、星级影院利润相对较高、自持商业出租给影院的租金低等因素，万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。
组建万千百货店出发点亦与此类似。万达每年开工、 竣工七八个万达广场，但百货方面很少有哪家品牌公司能够以这样的速度开出分店。由于万达扩张心切，在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平并不高。急速扩张其建筑综合体计划的王健林，不希望受制于国内几个著名百货品牌的发展步伐，它希望遵循并确保自己的开发节奏。进入百货连锁行业，将有效增加自己在其他租金谈判中的筹码和能力。由此，2007年，万千百货横空出世，并保持了与万达广场同步的发展速度，截止到2011年年底，累计达40家店，营业面积120.9万平方米，2011实现年收入69亿元。
在充分发掘产业链价值的过程中，许多过去没有认识到或是没有看到的新利润增长点也不断涌现。比如商业管理公司，万达成立商业管理公司的初衷是为了解决“国内找不到人，国外公司又比较贵”的矛盾。如今，经过几年的发展，商业管理公司已经成为了万达新的利润增长点。根据万达最新公布的营收数据，商业管理公司2011年租金收入已经达到34.6亿元。
除此之外，商业广场外墙、内部广告这些“被遗忘的角落”也成为了新的利润增长点。例如上海商业广场，每年仅广告收入就有几千万。还有酒店项目，刚开始也是委托国际酒店品牌公司管理，由于成本较高（平均一个酒店外来管理团队成本在几百万到上千万），万达成立了自己的酒店管理公司，不仅管理成本大大降低，还获得了额外的利润。2011年，万达酒店公司实现年收入16.3亿元，业主利润达到2.8亿元。
而经营情况良好的万达影院和万千百货，长期发展定位更加明确。万达影院的税后利润率有10%左右（中国电影行业平均利率约5%），除了可以给万达商业管理公司提供比较高的租金外，如今的万达院线已经向产业上游进一步延伸。万达全资兴建的大连金石国际文化产业基地，规划占地面积3000亩，总建筑面积50万平方米，包括景观区、摄影区、后期制作工厂、服装道具工厂、交易中心和影视会议中心，建成之后堪称世界一流的影视制作基地。
