易好家缘何迅速易主？ “何炬”们去向何方？

去年11月，深圳五洲宾馆，嘉宾云集，中国家电零售连锁的“国家队”易好家电器正式揭牌运营。中国建材集团副总经理曹江林、原国美元老级人马何炬和曾代表中国参加WTO谈判的首席代表龙永图，共同揭开了“易好家”的金字招牌。

　　今年8月，深圳华强北一家小宾馆，面对20多个广州、深圳的记者，国美营运中心总经理孙一丁、国美华南大区总经理王俊洲、曾任易好家执行副总裁的中建集团代表白彦，一起宣布国美以2000万元收购易好家全部股权。

　　短短10个月，易好家三年内在全国建100家连锁店、三四年后上市的雄图大略，才刚刚迈开第一步，已经选好址的第二批10多家门店尚待开张，无奈就得宝剑入鞘、归于沉寂，恍如一颗耀眼的流星划过夜空，让人徒叹商业竞争的残酷。

　　出身豪门

　　易好家的“老爹”中国建材集团，是拥有227亿元资产的大型国有企业，还是国家重点扶持的国内15家商业流通企业之一，控股了4家上市公司。

　　而易好家的资金，就主要来自于中建集团旗下的北新建材（000786.SZ）和中国玻纤（600176.SH）。为助易好家快速打开局面，中建集团号称先期注入5亿元巨资。

　　凭借身后强大的“靠山”，易好家一开始就亮出了宏伟的发展战略——2005年，华南、华东、西南三箭齐发，进军广州、上海、成都、南宁、长沙、南昌、厦门等地市场，连锁门店达到30家以上，年营业额力争突破30亿元；2006年，进攻华北、东北、西北等地市场，连锁门店达到70家以上，年营业额力争100亿元；2007~2009年，基本实现全国连锁的规模架构，连锁规模达100家以上，年营业额突破200亿元。

　　过去大半年，易好家也正是按照这一蓝图去布棋的。去年12月至今年1月的两个月内，易好家先一口气在深圳大本营开了华强北、宝安、南山和南油四家分店，同时在东莞开了1家分店。4、5月份，羽翼已丰的易好家挥师打进羊城，连续开设了荔湾、江南两家分店，随后再添两子，令广州分店数骤增至4家。接着，易好家发起了第二轮攻势，并将眼光转移至二三级市场。继广东江门、浙江金华两店之后，易好家原计划7、8月份再开10家新店。

　　为了大造声势，7月9日，易好家还曾特地在深圳安排了一次广州、深圳两地媒体的沟通见面会。会上，易好家执行副总裁白彦放言，“要将易好家打造成中国家电连锁知名品牌”。然而，谁也没料到事态却在两周之内发生了突然逆转。

　　突然被卖

　　“易好家被国美收购了！”7月最后一周，这条爆炸性的消息在行内不胫而走。易好家董事长曹江林曾寄言，易好家是中建集团倾力打造并寄予无限期许的一个梦想。如今，这个梦想破灭了。

　　易好家总裁何炬的梦想也破灭了。他曾身为中国家电连锁“一哥”国美电器的总经理，2004年跳槽出来、加盟易好家，本想获得一些股份。如今，中建集团对易好家高层持股15%的许诺不但没兑现，而且他直至中建与国美在7月23日签约后才知“被卖”了。

　　将要开张的易好家十多家门店，全部改挂“国美”旗号，“易好家”的品牌只在广州、深圳继续保留。而它在这两地与国美邻近的门店，还有“被调整”的可能。

　　当日的豪言，今天已付诸流水。白彦用两点来解释中建退出的理由：一是易好家人力资源储备难以跟上；二是易好家两年内难以达到进入行业前三名的目标。

　　然而，国美、苏宁现在已有约200家门店，永乐也有100多家门店，即使易好家2007年做到100家店，也不是三强呀。既然易好家原来就没有规划三年内进入三强，又如何说这一目标难以实现呢？同样，既然易好家的门店多与国美相近，且知名度尚待培育，国美又何必收购？
　　
　　如此种种，令不少人将“江湖恩怨”看作这起并购背后的真正原因。而这就得旧话重提了。2004年三四月份，国美董事长黄光裕把时任国美总经理的何炬调去鹏润地产当副总经理，协助从国美副董事长调任鹏润地产总经理的张志铭。在国美电器做了11年、从门店店长做到总经理的何炬，随即辞职。

　　当时，中建集团虽然参股了百安居、麦德龙等跨国公司在中国内地的合资公司，但也一直很想创立一块自己的进入世界500强的品牌。中建2003、2004年在深圳设立了北新家居，已涉足了家电零售，不过效果并不理想。刚好何炬从国美辞职，双方一拍即合，决定联手打造易好家，此后一批国美骨干也跟随何炬进入易好家，其中包括原国美黑龙江地区总经理韦永江等。

　　有传言说，黄光裕对自己的旧部另起炉灶心生不快，所以要把易好家纳入麾下，重新掌控这班旧臣。这次，黄光裕终于说服了中建集团的高层，令他们对易好家的投资生变。

　　缘何“短命”

　　人事纠葛虽然乐被好事者渲染，然而，在这样一个商业社会，谁又愿意放弃到手的肥肉？商业投入需要一个预亏期，对此谙熟流通业的中建集团怎会不知？究竟什么原因令易好家的投资者浅尝辄止呢？

　　一位业内资深人士向《第一财经日报》记者透露了一些鲜为人知的内情。他认为，在竞争激烈的家电零售业，作为市场进入的后来者如果没有差异化的商业模式，将难以立足、生存。所谓“学我者生，似我者死”。

　　零售业拼的无非是供应商资源和顾客资源。没有一定的规模，很难拿到供应商的相关资源。而吸引顾客的除了价格，就是服务。

　　易好家在创立之初的确制订了差异化战略，比如，“价值战取代价格战”，“工商对接定位商品”，即按消费者需求、瞄准市场趋势来采购产品，商家提前介入厂家的产品企划。为此，何炬还专门在易好家内成立了“新产品开发部”，以突出“新产品、新时尚”的易好家品牌定位。

　　可惜，这些战略后来有的改变了，有的则执行不到位。今年4月，易好家将经营战略调整为“价值战与价格战并举”。

　　如果说，国美、苏宁、永乐以规模采购来获得低价商品，那么“初生牛犊”易好家凭什么做到低价呢？易好家当时的说法是：“咱们大股东有钱，可以先款后货，所以也能拿到优惠的进货价”。

　　但是，上述业内资深人士认为，经营者还是得考虑商业流通成本，国美对供应商的货款有一个账期，而易好家先款后货，相比之下，无疑加重了易好家的经营负担，使资金周转率降低。

　　更何况，易好家在尚未形成规模之前，今年1月就在深圳设立了总部，形成总部、大区和分部三级管理架构。企业运作又没有制度化，致使人力成本升高，运作效率降低。

　　而家电连锁，说到底是一种“规模制胜”的商业业态。易好家不但短期内没达到必要的经营规模，而且由于先款后货、早设总部等原因，运营成本居高不下，这就造成它的“致命伤”。

　　不过，易好家的扩张也不能说慢，它已经以上半年十家、下半年接近“一周一店”的速度在开店了。然而，这并不是最关键的。这位业内资深人士指出，易好家在布点策略、销售策略上，如每个店配多少销售员、实现多少销售量等，尚未做到心中有数。在没找到盈利模式前，扩张越快，死得越快。

　　昨天，国美电器（0493.HK）发布2005年半年报，首次在公告中透露了其收购易好家的一些细节。据透露，收购价将分四期支付，包括在2007年8月30日前支付最后一期款项。国美管理层表示，有信心在收购易好家后3至6个月内将易好家扭亏为盈。国美近期内还将使用易好家品牌。另外，国美将继续执行扩展计划。

　　“国美相信，整合步伐愈快，市场愈快稳定下来。整合已经起步，国美相信这趋势将在不久的将来加快。”国美在这份公告里用抒情的笔调描绘自己的未来。

　　故事后续
　　“何炬”们去向何方？

　　8月15日，原易好家业务副总裁郭军正式就任国美深圳总经理；而原易好家行政副总裁白彦已回归中建集团系统；原易好家企划总监杭咏已经离职；曾任易好家业务总监的李正红、王波已分别回北京、沈阳老家去了；从国美过来的易好家华南区总经理韦永江、华南区业务总经理赵琦也回了北京。此时的何炬，则身在四川“散心”。
　　（来源：第一财经日报）