下面开始第二场对话：成长之困：地产商与零售商在细分市场面对的挑战。
主持嘉宾是： 银泰置地(集团)有限公司副总裁王锐先生;
有请对话嘉宾：
红星美凯龙董事副总裁徐国兴先生
深国投商用置业有限公司高级顾问、副总裁王铁明先生
利海集团副总裁汪传虎先生
人和商业控股有限公司副总裁林子敬先生
K11购物艺术中心南中国区营运总经理陈健豪先生
法国雅高集团中国区宜必思酒店发展副总裁李德强先生
江苏孩子王实业有限公司总经理徐伟宏先生
有请以上嘉宾上台!
高端对话之二现场图片
主持人：这次做主持很有压力，好在都是老朋友，可以畅所欲言，我们这次主题是地产商与零售商在细分市场面对的挑战，我记得在十多年前在零售业喜欢讨论的话题就是中国的百货和零售行业基本上是千篇一律，同质化非常的严重。从本世纪初到现在中国的商业地产，从购物中心来说也得到了一定的发展，这两年开发商也好，商家也好，消费者也好，同样存在这样的问题，就是我们的商业也就是购物中心同质化越来越严重，日常的百货、超市、电影院，其他那一家一样，只不过品牌不一样而已。我们未来的超过1亿平方米的商业开发出来之后大家都要用了怎么办?我们分别询问一下不同领域的嘉宾，首先是红星美凯龙的徐总，我知道红星美凯龙一直是在家居建材领域做得非常优秀的企业，据我的了解，我们也开始做商业地产综合性的项目，除了家居也涉及到零售娱乐等等，进入到这个领域我相信你们一定做过内部的研讨和市场的研究，在商业地产领域里面前有华润中粮、龙湖凯德这些很成熟的企业，后面也有银泰、世贸这么多的企业，还有地方性的企业，作为红星美凯龙进入到这个领域里面，你们是怎么确定，你们在这个行业里面未来的角色和定位，或者你们在这个行业里面的核心的竞争优势是什么?
徐国兴：谢谢主持人，应该来说从红星美凯龙本身的定义来说我们还是在家居建材行业，特别是在发展的时候99%的时间都是专业的家居。第一单的家居市场到家居生活到专业市场，其实大家来看，另外讨论商业地产的大发展，真正来说从这个10年发展一直是很好的，我们这个行业从不受社会关注，应该来说家居建材行业原来要用一生，后来家具市场是用十年，现在来说部分可以达到4、5年，这样就是随着上游房地产是什么和新的住宅的开发能给我们作为一个下游企业，家居生活的改变来带来市场潜力的发展，这个是我们的阻力。
我们主要是对商业市场的规划、商业的发展、商业的经营，随着家居建材行业的发展，我们从原来单一的使用性家居到现在的大家居，我们适当的在这方面做了一些调整，目前还没有做，其实就是做城市综合系列研究，有一部分开始做尝试，目前地产和商业这一块做尝试。
由于红星美凯龙在刚开始也是租赁物业和合作物业，后来我们也自己买了很多物业，打造和订购以适合于家居卖场的定位，因为前面很多嘉宾谈到，对商业来说还是要有独特的特色，我们红星美凯龙外面的外观和里面都是从原来行业里面几乎没有，到现在整个线上都推出了，或者是这次红星美凯龙特地的定位。
主持人：我听懂了，还是要坚持把自己家居建材的业务做成自己未来的商业地产产品大家居的最核心的具有竞争优势的特色，深国投是中国企业里面最早进入商业地产领域的企业之一，当年在全国的商业地产领域里面掀起了和沃尔玛合作进入到各个城市的高潮，作为最早进入这个领域的企业，您是怎么看待这种同质化细分的问题，深国投是如何面临这个挑战的?
王铁明：感谢大会有机会让我介绍一下我们的做法，深国投我们是专门做商业地产的企业，从2003年成立到今年为止，我们建设的购物中心有我们经营的特色。针对主持人刚才说的话题我想谈一点。
对于深国投置业来说我们在全国推出三种系列，这三个系列在不同的城市，不同的定位有不同的发展，在座的各位都知道得比较多，我也不多谈。我想重点谈一下这个论坛所谈到的市场划分的问题。目前整个中国不断是商业地产、商业模式的发展同质化的现象，或者说别人干什么我也学着干什么相对比较多，创新比较少，这里面应该是从不同的设计需要、发展和要求的发展这样才可以找到自己不同的发展空间。如果说大家都做这种超市，那竞争肯定会出现泡沫。如果大家都觉得购物中心不错，大家都做购物中心，这个不会有太大的市场空间，当然会有空间，但是空间不是太大。
但是是否没有出路了?我觉得不是这样的，举一个生活中的例子，作为开发商来讲是一个剧场的建设，零售商是一个剧团的，剧场的建设者在建设剧场的时候，他所考虑的问题是从他的角度和他的方式上开始的，什么样的观众愿意来观看演出，我建了之后对社会的影响，对文化的影响是我建剧场考虑的。作为剧团我全国各地都有可能去演出，去复制我的位置，我就要看什么地方适合我，适合我的只是适合我演出，并不适合我其他方面的环节。买东西超市也好不光是快速消费和日用消费，很多时候这种大型超市和大型购物中心，我们实质上现在建的创新的并不多，所以我想对于商业地产的出路来说一定是在于创新上，今天时间不多了，我就不展开了。
主持人：谢谢王总，王总谈到一个词就是创新，这个是很多进入到商业地产面临的问题，你的产品怎么样定位，怎么和其他品牌进行差异化的细分，K11购物艺术，从名字来讲就和同类型的商业产品不同，也轻陈总谈谈K11怎么理解艺术购物，你们也有产品推向市场，你们的反响如何，未来如何把握的?
陈健豪：K11在中国已经很多年了，但是我们还没有一条线真正做商业地产，我们一直做百货，但是购物中心K11是一个线，我们的定位是做高端的，所以其实K11跟很多的其他的地产开发有什么不一样?我们首先就是定位，受到就是理念，然后由理念牵动招商。很多商业地产是通过招商，因为商业地产本身是没有概念的，我是一个盒子，我们怎么把里面填满，所以我们现在谈同质化，我们发现不但是业态出现业态华，反而是品牌本身都有同质化，如果大家现在去到中国，所有的商品基本上里面都是做服装、餐饮，品牌本身都是差不多，由经销商来牵头会发生什么问题?特别是高端定位上，很多的服装品牌，所谓的奢侈品品牌，他们的要求哪一个在哪一个旁边全部都建立起来了，如果在这种情况基本上没有什么可以谈的，对于消费者来说就是同质化。
我们是怎么牵动招商，我们的理念很好，我们的就是要做性格、做文化、我们就针对这三块跟品牌谈，因为我们知道没有办法做大品牌，但是我们要求品牌开他们的旗舰店和概念店，这个概念店跟我们的理念是一样的，消费者进来里面的伙伴和零售商有自己的定位，简单的来说我们有差异，我们的差异因为我们是做环保的，同一个品牌在我们那边开了一家，运送过来有差异，所有的关系所有的蔬菜都是有机的，我们自己是去创造空间。
另外我们也很注重的自己的理念，所以我们在整个设计上面从一开始的第一天就已经放进去。我们发现在很多的其他商场里面很多的奢侈品没有放进去，如果在同质化方面我们可以创造一个新的方向出来。
现在香港K11谈艺术、谈环保，反而是香港有疑问的地方，因为香港是很生意化的社会，都是谈赚钱，谈什么艺术。我们做这一块疑问很大，所以我们拿香港一个很小的地方做试点，短短从2009年年底到现在，我们的销售已经翻了3倍，我们也做了客群的调研，他们给我们的反馈就是很有心意，现在创意反而是消费者需要的。
主持人：谢谢陈总，刚才陈总讲的我提炼出几点，第一点他们在前期的定位等等都是提概念和主题的东西，这个是很有重要的一点，当然你的概念和你所在的商圈是否符合，太标新立异也不一定适合。第二个就是商家的资源问题，有时候不是我们主观造成的，而是由于只有这么多品牌，只有这么多品牌，这个是迫于无奈，这两点是值得大家抽时间来深思的。我去看过林总的项目，在商业项目上人和非常有自己鲜明的定位和特色，而且运作也很成功，我个人觉得经济上预测也不错，所以我想请林总分享一下你们的市场定位是什么?你们一开始怎么会做这样的定位。
林子敬：很高兴和同行交流，首先谈一下个人的想法，今天是关于商业地产的论坛，我们看过郎咸平的《本真论》我也想讲，商业地产从本质来讲到底是地产还是商业，我个人认为商业地产在某种意义上来讲，从本质上可以归纳到商业来。所以我觉得我们在研究市场差异化的同时就必须把传统的地产思维向现代的商业思维转变，如果没有这样一种转变，如果我们还停留在用传统的住宅的方式去思考商业，我认为是很难行得通的。因为商业和地产是两个不同的行业，而商业运作的难度回报的周期远远大于传统的住宅地产，我觉得我们应该有针对性的把商业地产的本质提出来。
人和商业是专业做地下商业街开发的企业，我个人感觉，其实地下和地上本质上也没有差别，说得直白一点，我们就是专注做商业的，而我们这种商业应该归纳为是市场型的，我们是做租赁、招商、大百货和购物中心还不一样，面对未来商业还有一个特点，商业的特点就是面向未来还有同质化的趋势，为什么?大家都有最好的学习，大家学谁?其实都向好的方面学习，同质化也是一个趋势，刚才陈总讲了品牌这么多，怎么看到是同质化，同质化的同时差异化又是必然的选择，其实这里面最核心的问题是就是企业家的精神，更重要的是什么?你要考虑在今天这样一种市场竞争上环境和事才能构成企业的核心竞争力。
面向未来我觉得我们这种商业业态和很多的商业业态也有相互重合和同质化的可能性，但是我觉得面向未来我对我们这个行业也依然会充满信心，因为我讲了，最关键的问题是取决于企业家的创新精神，谢谢大家。
主持人：林总提到的商业地产到底是以商业为主还是地产为主的话题，这个话题讨论了很多年，我相信很多企业家明白商业在地产里面的重要性，但是我觉得是迫于现实的，企业要发展，因为商业地产的商业回报率低，时期比较长，也是迫于让步。
利海集团的汪总也是老朋友，汪总做开发拓展工作将近20年，经验非常的丰富，也涉足很多的领域，我想汪总能否从扩展的角度，比如说看项目，你们对这些项目进行判断或者是未来的定位，怎么研究细分的问题。
汪传虎：其实有很多年不做扩展了，现在也在做房地产，确实有10多年时间去全国各地做大型的零售企业的选址，也目睹了中国的房地产和商业地产发展的路径。我觉得市场讨论最多的一个词就是调控和转型，很多开发商原来做商业地产可能还说我愿意做我不愿意做的问题，随着这一轮调控的来临，很多人说住宅受到了那么严重的调控，就主动选择转型，有的转型到商业地产，有的转型到其他的主题地产。刚才人和的老总提得非常好，转型是必然的，没有调控房地产企业发展到一个程度之后，持有性物业的比例在整个公司会上升，尤其是在中国目前快速发展，资产价格格局比较快的历史阶段，这个是房地产开发商，调控可能加快了步伐。反过来说，如果仅仅是因为调控有什么文化，因为做商业地产和做传统的住宅地产确实差异非常大，如果按照传统的住宅思路去做商业地产就会面临泡沫，面临低水平的重复建设的情况。所以转型对于开发商而言，今天在座的很多是开发商，很多做开发商大部分已经是原来做零售业的开发商了。这说明大家逐步认识到做商业地产是肯定需要零售业商业运营的支持和专业的参与。现在如果不从企业的决策企业的核心能力去整体的进行规划和设计，可能问题总是还会出现的，所以我觉得如果这里的调控加快了转型，我觉得在转型的过程当中对你们做好这些准备工作很好，传统的住宅领域的竞争和粗放式都不再存在了，我想在商业领域这个粗放会更加的严重，所以我想专业化是一个关键的环节。
另外商业本身是一个差异化，大型的商业的连锁是一个难题，购物中心的连锁在国际上也是很少的，我们在一个国家里面复制上百个同样定位的连锁中心这个是欠缺的，既使是你做连锁连锁也是基于管理方式管理方式，对于每一个项目的定位和规划和经营肯定都是有差异化的，所以差异化是在商业地产开发和商业运营里面是必须的，既使是你是做连锁的也是必须有差异化的。所以今天做差异化是非常有必要的，大家都要思考这个问题。
主持人：谢谢汪总，前面5位基本上都是站在开发商的角度谈这个话题，李总是雅高集团，是国际上一个比较知名的酒店管理公司，你们是属于和商业地产的合作的角度，你们站在合作方的角度，很多开发商去谈投资就会碰到很头疼的问题，就是要有5A的写字楼，五星级的酒店等提出一系列的要求，你们是怎么看待这个问题的。
李德强：大家上午好，雅高目前有4500家酒店，这些酒店目前涵盖11个品牌，品牌的系列非常全，刚才洪总讲到为人民服务，我觉得我们的品牌是体现了全心全意为人民服务的概念和宗旨。
雅高1985年进入中国，在国内运营了很多的品牌，这些品牌也是从五星到接近三星的分布，这些酒店也是不同的市场根据不同的客源也取得了非常好的成绩。比如说在北京我们现在是6个品牌13家酒店，在上海5个品牌的14家酒店，每一个酒店在不同的服务的类别上取得的成绩都是非常好的，我们都是满意的。
刚才讲到是市场的细分，其实对于酒店来讲市场的细分稍微有一点不同，市场的细分有两类，一类是住酒店的消费者，我们通过消费者对于市场的细分提供什么样的服务去满足他们的需求，我们对不同品牌的不同位置的来讲，我们会采取不同的类型和模式，比如说雅高里面有两个品牌，一个是伯尔曼，伯尔曼是更的倾向于国外的客流的需求，以及对西方文化和服务比较适应的部分需求，而美爵我们刚刚做了一个新闻媒体的推介会，它服务的内容是偏向中国国内的客人，比如说他的房间里面饮品不是以咖啡为主而是以茶，顾客点餐也不是以三明治为主，而是以粥，这个是对于顾客的层面。
刚才王总也讲还有开发商的类型，开发商是我们的合作方也是投资伙伴，开发商也有细分，有的是大的开发商，佳兆业也是我们的合作伙伴，一线的开发商进入到一线城市对于酒店的考量也是一个方面。刚才王总讲了，开发商进入这个城市，政府有条件，必须要有国际的品牌，必须是排前几名的等等，还有一些国内的投资公司，不管是国内还是国外的PE公司也在投资。第四种就是本地或者是区域性的开发商当进入到三四线城市甚至更小的城市，它对于整个综合体的考量，因为他需要做SHOPPINGMALL，需要做写字楼，需要做步行街等等，实现商业多元化的发展，从这一块来讲对整个市场的细分也是提供了不同的方式包括一些探讨的方式。
另外一个原因，很多时候大家知道雅高是全球最大的酒店管理集团之一，但是其实还有一个雅高的背景，雅高是全球最大的酒店集团中持有物业最多的酒店集团，刚才讲4500家运营的酒店，这里面有51%的酒店是雅高直营的，而且是从白金酒店一直到两星一星甚至更低的酒店，而且这51%里面有15%的比重是雅高100%持有物业的，所以从这个背景来讲，我们通过非常刚才的平台的网络，以及我们自己非常强的直营酒店和投资的背景，所以从整个项目来讲我们会提供更加有效的建议。
因为很简单，在过去几个月我一直也在出差，一个很典型的例子，就是我跟国内一个新成立的地产开发商去到一个所谓的四线城市，一去就说这个地方要做一个SHOPPINGMALL要10万平方米，而且要做一个写字楼，我们去一看，当地的是在市中心最好酒店，市场价卖300块，我们就说做可以，但是从投资运营的角度来说，你的基建的投资，按照当地市场你所能取得的房价，在不算整个酒店的折旧、开销、利息、税金的前提下，他的酒店每一个房间要卖5000个日才可以算回来，也就是15年才可以回本，所以开发商意识到这个定位不准确，反过来我们给了更进一步的讨论，做什么样的酒店，在什么样的房间住，对他来讲最合理，所以我说无论对整个消费者来讲也好，对于投资商也好，我们在不同的投资市场发挥我们的优势，为开发商提供更好的服务。
主持人：谢谢李总，我们对雅高集团有了更进一步的了解。接下来是徐总，2009年我也是负责一个项目，孩子王进入到市场，当时是怎么想的创建这样一个产业，你们对未来的中国的儿童产业怎么看，尤其是像孩子王儿童性的儿童购物中心，未来对购物中心来说它起到什么样的作用。
徐伟宏：各位中午好，其实我从上一场和这一场结合起来谈几点感受，我觉得现在的企业谈差异化，现在发现在硬件的差异化是很难得，最难做差异化的你会发现超市是很难做差异化的，大家都做得差不多。我现在在婴童领域填补了一个空白，准确的说是2009年底开了一家店，2010年没有开店，2011年开了5家店，最小的是5000平方米。大家认为世界上最会赚钱的是巴菲特，一个是索罗斯，我个人更推崇索罗斯，他说真正的机会在于哪里?就是在于差异。乔布斯理解手机不应该是打电话应该是一个信息终端，所以有了Ipad和iphone。
我现在六家店全部在购物广场，我觉得未来的人永远不可能只在办公室和家里，一定会逛街，以前我们逛街都是非常不舒服的地方，现在以万达为代表的10万平方米，有1万平方米的生活配套，1万的平方米的餐饮，各式各样的餐饮都有，然后是有主题的有文化生活，它已经成为下一个阶段人类想逛的街，一年四季空气都非常好，这个也是我们的判断，恰巧在2009年我看到了麦肯锡的报道，他在中国的很多行业有一个结论，说中国随着下一个十年随着商业地产的推动一定会出现新的零售服务业的巨头，我现在理解这个了。
我要说商业地产我还有一个感触，我建议大家思考，我们看到线上和线下一个典型的企业，一个是海底捞，一个是360，从定位、硬件品牌这些角度找出差异很难。
今天第二个部分我做孩子王之前我是做电器连锁的，从2000年开始做连锁，我跟大润发的洪总有很多的共赢，我们最后经营的就是顾客，顾客最大的变化就是社区化，这个社区不是我们住的社区，这个社区是网络社区的概念，越来越倾向说有共同爱好的人组成这个群体怎么运营，不是简单从物理位置上。所以我一直说有很多的定位，不应该看到高点低的点，不应该是从硬件的角度，而应该是从人群。
孩子王到底是怎么做的?就是基于独特的理解会有不同的结果，根本不同担心泡沫有多大，完全不需要担心同质化，开在一起都有生意做。从目前为止从书上也好，从案例也好我没有看到一个书上有一个顾客资产的理念，以前提到冷多都是零售资产，现在改成是顾客资产，我们是形成这个体系，从顾客的分类到互动到升值等等。一开始很多人我们为什么做这个事情，现在我们发现我们的同行对孩子基于生长的理解，我们是基于成长的理解，生长是什么?就是健康就好。但是成长和生长最大的不同多了两个关键，一个是快乐，第二个是被教育，所以孩子王的店为什么要5000平方米，我们一站式的解决方案，这个东西也容易被模仿，我们的购物中心自己也可以做，真正未来的差异是看不到的部分，是经营顾客，我们的店在开店之前，我们的门店是儿童的社区娱乐中心，我们门店有三个部门，每一个部门的每一个员工都必须会跳三个小孩子的舞蹈，我们的经营部的工资是最高的，每一个门店有一个叫欢乐时光的项目，每天有三场。所以我们其实是觉得这个市场非常的大，但是儿童的市场很分散，现状是很分散，但是我们认识不同，儿童的市场我们看到了机会会超过家电。零售有三个东西，第一个东西是客流，第二个东西是单价，第三个是成本。客流跟超市没有办法比，单价跟家电也没有办法比。我们现在提出了顾客资产，周转不是商品周转是会员的周转速度，所以基于这些的理解，孩子王第一家店也是王总给我们牵线搭桥，孩子王在一家店都没有的时候，就把南京店一楼的6000平方米给到了我们，我们也很幸运能够碰到这样的合作伙伴，所以我们有六家店在北京万达，孩子王就有一个任务就是能否搞一个活动让领导觉得热闹。
时间有限，我也非常愿意让大家了解孩子王，我现在的现状是什么，在六楼广场里面孩子王一定是生意最旺的，因为我的是会员制。现在王总牵线的店也是非常受消费者喜欢的，而且我们现在最大得好处孩子走到的地方一般家长逗留的时间比孩子还超过3倍，河北万达六一的时候，河北万达的总经理到我们的店里面带他们的团队来感谢我们，因为整个六一孩子王的顾客都是，中午吃饭的时候都是孩子王的顾客。
主持人：感谢徐总对我们的分享，时间有限，我们聊了半天商业地产，因为商业的地产的门槛比较高，风险比较大，也出现了旅游地产、文化地产、养老地产等等一些新的概念，民间有一个新的说法，说难听一点就是一种形式，本质是为了拿地卖住宅，这个是一种观点，另外一种观点就是商业地产发展相对比较饱和的情况下，是否旅游、行业、文化、养老等等这样的地产行业的应运而生也是未来投资的一个良好的趋向，各位嘉宾简短的表明一下自己的看法。
徐国兴：第一个观点要顺势，在当前的调控下是必然的。第二个是创新作为每一家企业来说，做好自己定位的同时标准机会，现在从国家的宏观调控，特别是对于三四线城市发展非常的重要。你自己的各个方面是否做好，如果做好了，一定是会有机会的，中国的市场还是巨大的。
王铁明：任何一种方式只要你想好了，你的经营、你的资产你的运行方式能够满足你的需求，我觉得发展一定是很好的。
陈健豪：地产行业在创新的时候可以为自己的企业带来好的方面，现在中国的空间还是比较大的，我们要看客群，现在我们针对客群，可能对很多企业来说除了房地产之外要有一个比较好的平衡，特别是整个宏观调控的时候作用比较大，风险比较大。
汪传虎：无论是旅游地产、文化地产、养老地产都有未来巨大的潜力，最最关键的问题是每一个企业都要用心的去找到属于自己的盈利的商业模式，谢谢大家。
林子敬：其实房地产的发展确实跟大的市场环境有很大的关系，前十年是解决基本的居住问题，现在居住的问题解决之后人的需求提升，对于旅游或者其他方面的需求也提高了，所以其他的主题地产也可以产生。所以市场肯定活跃的空间是很大的，所以要适应这个市场，在这个市场当中取得比较大的发展，还是你的核心的商业模式和核心能力的构建这个是非常关键的。
李德强：我们目前在中国已经有120家运营的酒店，这里面有将近30家酒店是我们100%持有物业，雅高从2005年到中国是已经投入30亿人民币，在整个酒店里面我们在中国是唯一一个愿意自己拿过来投的集团，目前我们在国内的七个集团，通过不同的市场细分不同的品牌服务顾客，作为雅高来讲，我觉得整个集团在中国投资很好，如果有好的项目好的本经我们也愿意继续投资，虽然我们也已经投了30亿，我们也觉得有更多的投资，但是我觉得要有好的项目来投。
徐伟宏：我非常认同王总谈的，从方向上是必然的，我忘了在前面提到的两个企业，未来真正的是服务。美国的小组的组长跟我对接，当时说美国是没有零售业的，是零售服务业。360赢在解决方案，其实我觉得商业地产定位在家庭地产，你觉得你为这个家庭经营什么，这个很重要，而不是硬件，如果是硬件一定会过剩，有方案就会优化，顾客就会越来越喜欢你，社区化也会很明显。
主持人：我总结一下各位嘉宾在这个环节的发言观点，首先商业地产的未来是美好的，虽然有泡沫，只要你在转型的过程当中确定好企业的盈利点，你的模型，你的产品优势，你的市场定位，包括顾客的整合和服务等等，相信未来一定会经营得非常好，我们也希望未来商业地产的从业企业都能够在未来取得比较好的成绩，谢谢各位嘉宾，谢谢。
主持人：非常感谢以上各位嘉宾的精彩发言，再次掌声送给他们!精彩的时间总是过得飞快，不知不觉已是中午时分，请大家携带餐券移步到酒店大堂一楼ADD泛亚自助餐厅享用丰富的午餐! 2点请大家准时出席下午的论坛。祝大家午安!
