下面，我们进入第二个环节：“名人高端对话”
第一场对话：跨界之惑：自营零售与自建物业，无奈之举还是主动选择？
有请主持嘉宾：喜悦天地（北京）体育管理有限公司总经理王品石先生
对话嘉宾：绿景集团副总裁、绿景资产管理有限公司总经理陈铁身先生
恒基（中国）商业地产营运管理中心负责人何涛先生
深圳市星河房地产常务副总经理杜志文先生
银泰百货拓展部总经理沙照祥先生
特易购地产集团地产取得部总监黄华斌先生
赢盛中国商用地产集团董事总经理李健先生
以及内蒙古（音）乔德华先生。
有请以上嘉宾上台！
王品石：感谢大家，我今天作为主持压力也很大，有说到不到的地方请大家多多谅解，我们这个主题是自营零售与自建物业是主动选择还是无奈之举，我在网上查到的资料，包括很多的零售商，包括原来的百货店，新世纪百货，银泰百货，很多的卖场，麦德龙、家乐福、宜家都在寻找自建物业，这就让我想起来某一个同学家里是开物业的，我说这个租金很高，同学就说房子是我们的，大家就长舒一口气说那就没有问题了。那么在这个环节有很多的零售商选择去自建物业，到底是规避租金上的压力还是容易陷入资金链的困局，我们希望在座的嘉宾发表高见，另外也希望嘉宾能从业主的角度去看一下，我们都这个行业当中一个比较突出的问题就是万达，万达的电影院、万达的百货，它涉足的全产业链条是比较丰富的，大家对这个比较评价，接下来请绿景集团的徐总。
高端对话之三现场图片
徐总：我代表我们的陈铁身总来发表讲话，我首先感谢这个论坛，感谢主持人。跨界之后我谈谈我的个人感受，我的职业生涯前半段就是乙方，就是做职业拓展，那时候找一个好的商场找一个选址，当时内心的感叹就是这么好的位置，为什么我们不能买下来，当时大部分都是租赁的。
第二个我现在转向了商业地产，其实我们经常遇到这样的情况，看到很多的好的国际品牌请他们来深圳经营，可是他们暂时来不了，如果有代理商也可以，很遗憾很多品牌商都不做，这种情况也经常发生。但是我们怎么理解，从我们的理解来看，跨界是必然的宣传，但是实践往往是无奈之举。
十年前万达决定做电影院的时候，我不相信是主动之举，一定是无奈之举，现在做成功了，所以万达往往被称之为是精明的企业家，我觉得是被精明，是市场推动的结果。
当你做零售的部分，有一部分的利润一定要拿出来做租金，这个租金就是收入和零售的构成，对于零售商就是构成，所以有实力的零售商面对好的物业之后一定会断然出手，直接将房产商的利益纳入到自己这里来。我们说沃尔玛在国内或者是在国外都开始会自建物业，这个是必然的选择。
反过来地产商也是一样的道理，经营得不好，招不来商怎么办？另外变成一个非常大的商业利润的时候，你自然将产品链延伸下去做一些必然的选择。我觉得做商业地产也好做商业也好，实际上他们内在联系是有机的，所以这个观点是要变上去了。
主持人：谢谢徐总，徐总也曾经是我们的业主，绿景集团是以房地产行业闻名业内，近几年我们也基于各种各样的原因也进入了商业地产。
接下来请恒基的何总，90年代的时候，我刚刚去的时候恒基中心就是一个地标，恒基中心在我的印象当中一直是一个写字楼，写字楼占多一些，可能从商业的角度来讲我个人认为恒基中心的位置我个人认为是举足轻重的，刚才徐总说开发商的跨界都是无奈之举。如果从经营的角度说自建物业，而且自建物业商圈有可能出现变化，今年我看到是一个好的商圈，在未来几年不一样好，或者今年这个商圈不一定繁荣，未来经过规划的改变就会增加人流量，这都会发生变化，恒基对这一块是怎么考虑的？
何涛：各位同仁大家下午好，希望我的发言不至于让大家睡着了，下午是最乏的时候，提的问题很有意思。我想把这个话题往更深入的层次引一下。我们提出自营物业和自建物业，意义就是被动也好，主动也好，我们讨论的意义就是这种行为和形式会不会成为商业未来发展的方向，甚至成为一种风向标呢？我想我们的讨论深度应该往这边引引，我从两块来分析这个问题，第一个是从开发商的层面，就是开发商要从商业和零售方面来说，更多是被动的。
还有一个层面就是战略，如果是在集团战略层面考虑，要快速发展，通过迅速占领市场份额，要取得市场领先者的地位来看，由于供应商谈判的周期、租金的价格很多对接具体的问题会影响到开发商的战略的时候，可能他也只能选择做自营商业这一部分来解决现实问题。那么在做强之后，发现在两个领域里面能够取得一席之地，甚至是排头兵的情况下当然是毅然发展下去了。对于发展商来讲是向后一体化的行为，无论是被动也好，主动也好也是战略性的决策过程。
再看第二个层面就是涉及到供应商的层面，供应商做自持物业这一块，可能更多的时候是三方面的问题影响到这个决策，一方面是租金，租金的高低会影响到我做这么多年了，突然回过头来看钱都被业主赚走了，如果是我自己能够把物业买下来，那这个租金的受益我自己就可以享受了。第二个就是物业条件，现在开发商都很重视物业技术条件对接，我现在看了各个公司都非常重视这一块，在这块也取得了长足的进步。第三个最核心的问题就是利益，对于供应商来说，在目前的大环境，特别是前两年，物业带来的效益非常的惊人，很多的零售商进入物业开发阶段，其实最核心的一点是他们在开发的过程当中能够取得或者是白赚，在这个情况下利益所影响，当然导致他会主动的选择吸收自持物业这一部分，分析完这两个层面的技术要求之后，回过头来看，这种会不会成为商业地产未来发展的方向或者一个朝向和风向标。我个人的观点从阶段看，从供应商的层面看，在目前的管理，随着宏观政治调控的影响力，从房地产开发层面要想纯粹的获得自筹物业的情况，困难越来越大。因为大家都知道这两个跨界行为中间最影响核心的点是什么点？就是里面所持的成本和你所取得受益之间的比较点是否符合企业的所得，这个成本包含投入的成本、人才的成本、组织架构的成本、未来的机会成本等等一系列加入到这里面之后，你会不会发现如果我的成本低于我的投入开发，那我肯定要无可厚非的，在商言利。如果我的机会成本远远高于，我突然做开发看着前景很美好，但是进去之后发现不是那么一回事儿，里面的产业链的技术含量还是挺高的，那么这个时候企业很可能会出现滑铁卢的局面，但是大的企业会减少成本的可能性。在目前的宏观经济的条件下，个人把个人的事，各自做自己专业所长的事情，这个还是未来一个趋势，就目前而言，虽然现在比较丰富，但是我觉得还有第三条路可以走，就是我们在实际的合作过程当中我们实际上在酝酿相关类似的事情就是捆绑型的战略发展，就是供应商和开发商紧密的结合一个主题，就是拿地的时候就形成战略合作，地拿下来之后开发是开发商的事情，部分基建是由专业的公司去做，这种合作和发展的可能性是非常大的，我觉得未来这个也是一个方向，解决我们在跨界的行为过程中间有一些长足的收益，总体来说自持物业和自己做经营，我觉得是一个大的管理上面应运而生，是相辅相成的过程。
主持人：何总虽然现在是在恒基工作，但是大家都知道原来是在万达。我冒昧的问您两个问题，如果零售商和开发商捆绑起来，采用定单制大家一起拿地，这个是一个选择，现在零售商租金的贡献可能越来越和地下的商场形成很大的差距，那么这种形式上，万达以前也走过，比如说万达最早的时候和沃尔玛也有定单的支持，但是现在万达是不足以支撑沃尔玛拿地的。
还有一个问题，就是上海的溶质报（音）刚开始一招商的时候很不顺利，餐饮自己开，超市自己开，但是人们在业态成熟的时候把这些业态都转出去了，包括超市找到了家乐福，书店也找到了专业的单位，但是万达一直坚持自己做，是否对他解决资金链有好处。
何涛：其实这两个问题是一个问题，这个捆绑式战略合作不是原来理解的定单地产，而是互相持股，不是单纯在开发过程当中的收益大家进行均衡的分配，甚至在未来的经营过程当中大家继续享受或者是承担收益或者是风险。这个是比较好的解决平台，但是这个解决平台涉及到很多的问题，比如说持股比例、开发机制包括退出机制等等一系列的技术条件，但是我相信在未来的合作过程中间应该是有可发展的空间的。
第二个问题就是持有物业之后自己做完之后还是要做出去的，其实一句话就是做自己擅长的，做自己专长的，有很多企业做大做强之后，多元化战略时期发展的必然选择，但是在多元化里面还有一个主流的因素。还是要加入在整个集团里面它的收益的占比对集团的贡献里来看它的高低也是影响了集团的竞争力。比如说占比是达到2%，但是人力成本，这个谈对几十号人来团队，不如说让别人来做，我们腾出人来做更多更好的事情。
主持人：一个就是是否具有经营能力，以及在经济上的核算。
何涛：更多是战略上的选择。
主持人：接下来有请星河的杜总，您在深圳也是房地产起家的，在深圳的房地产占比也是有一定的影响力。我们觉得星河从房地产转到商业地产跨界是非常成功的，比如说福田中心区的（音）块，就已经成为了地标性的商业地产。如果遇到一些招商困难的时候，某些特定的业态需要自己经营。
杜志文：各位好，谢谢有机会跟大家分享这个话题和问题，我想通过两个方面来回答王总的问题，首先我先说一下星河的发展结合这个题目回答问题。我是想用香港发展的过程来跟你们分享一下这个问题，香港比内地的同行早一点，香港的发展也可以借鉴一下，因为香港的情况就是未来内地的情况，所以我觉得也可以很好的分析一下，所以我觉得可以待遇解析这个问题。
星河已经发展了20多年的时间，2005年我们也盖购物中心过来，2005、2006年我们也有高档的品牌出来，所以星河现在有三个品牌出来，我们有中高档商场的定位，还有社区购物中心，第三个就是家居的，另外一个也是快出来了，就是做综合体的，所以你会觉得，如果从甲方的角度来看，我们一开始不熟悉这个行业我们来做。从我们开始基本上我们都没有自己来操作过，都是找一些好的酒店，还有一些其他的项目来提升面积，还有行内的一些行家给我们的很好的支持。
刚刚那个专家也说过，从甲方的角度来看，开始的时候肯定不会，都是自己来操作，专业分工很重要，我们是集中的做核心的业务，其他行业的事情最好找一些专家来帮你做，这个是理想的状态。当你慢慢发展下去，比如说从星河的身份开始，已经有好多的商场了，然后十二五发展下去基本上也会超过100多万以上的商业的面积，所以我们是否真的做百货、是否做超市，我觉得每一个阶段想法都不一样，开始的时候想一下，慢慢的往下走，也有很多扶持的品牌出来，基本上我们也有一些酒店来支撑我们，所以我们想是否真的要让自己来做呢？这个也是一般的开发商考虑的问题，但是我觉得也要考虑的是，这个时间成本，因为坦白来说做每一个行业都有钱赚，但是问题是你赚钱的效益比别人好还是差，所以我觉得第一个问题就是专业分工。我们应该集中在我们最拿手的一些社会领域和一些行业领域，不是什么行业都做，什么行业也做不好，所以这个也是发展商要基本考虑的事情。
另外用香港发展的过程来说一下，因为我是从香港来，所以我用香港的例子跟你们说一下，过去你会发现在香港开始的时候基本上是没有什么购物中心的，只有好多百货，但是慢慢的只留下几家，所以你会发现什么问题呢？因为开始的时候发展商觉得我们不懂做招商，最好找一个大卖场也好，基本上也可以搞定，也可以让整个项目马上启动下来，但是慢慢你会觉得这个是发展商已经沉淀了好多的经验，也沉淀了好多的关系，也觉得我们是别人赚这个差价，我们觉得这个差价我也可以赚，所以你慢慢的会发现在香港基本上留下来的都没有什么百货了。这个是什么意思？就是在内地也一样，除了这些百货，还要找开发做支撑，如果你做零售往下走的机会少一点，不是说完全没有，因为香港的命题太少，所以留下的都是发展商可以做的，一些开发商拿出来，所以你想到香港做百货，它都是没有机会的，你可以从这个例子也可以看到这个例子也是这样的，可能百货也好，零售也好也想自己开自己的商场，也可以盖自己的百货，可能也是考虑这个情况，因为香港的发展和内地是一样的，唯一不同的是我们的起跑点比你们早，但是基本的结果也是可以出现的，所以我用两个方面来回答这个问题。
主持人：谢谢杜志文的演讲。沙总也是老朋友，去年的年会上下午那个环节，我们讲到上午当时潘总和洪总两个人观点的争论，下午谈到蜜月期的时候，刚开始是蜜月期后来是磨合期，然后逐步的融入，我们说下午我们不会出现那么火爆的，我们杭州的有一个项目也要开业，有记者采访说有很多品牌你选择和银泰合作你基于哪方面的考虑？我说精准、专业，因为银泰作为一个百货店，它的品牌的组合和百货店的都是做得很景致的，大家也知道目前在整个从零售商转到购物中心这一块，银泰在操作的团队来说在业内也是非常有影响力的，你可能更加清楚沈总从百货起家然后进军到购物中心到商业地产。希望您跟大家分享一下。
沙照样：银泰百货上市公司的资产其实不完全是自持股，从资产表里面可以看出，50%物业是自持，50%是租赁过来的。随着目前商业的发展，也逐渐往大体量的方向发展，不管是购物中心也好，这个体量都在不断的增加，从这个话题来说，说收益还是自建物业。其实术业有专攻，如果说从专业的角度从几个方面来看，第一个是资本市场上市公司对你的认可度，您越专业，你的估值越高。第二个商业地产的开发期间的时间段非常长。第三个资本金，从拿地到建设全部做完资本金的投入也是非常大的，所以上市目标对整个店的铺开越来越火，最有效的办法是什么？更多的合作者，敞开胸怀跟更多的人合作，去竞争物业也好，最后在整个项目当中真正拿地自己来进行操作的跨时间程度相对来说比较少。恰恰我们和别人一起去拿地，和别人一起合作在建工程，包括收购别人的物业和别的商业公司进行一起商业的合作在现有的物业里面非常多，而且这个在未来的领域也会非常多，所以会有很多的开发商，包括一些同行商业，其实我们希望有更多的合作机会，在这个里面能碰出很多双方双赢的结果。所以在主题这里面就是说是不是被逼无奈进入，其实我们更多的是考虑到快捷、双赢，能迅速的扩大双方各自的优势，得到更好的合作，谢谢。
主持人：谢谢沙总。特易购在自建物业曾经遇到哪些问题？就像我们刚才说的是为了避免租金的压力，还是像沙总讲的，我们更好的控制，和一些更合适的商家形成组合，形成多赢的局面，特易购是从哪些方面考虑的？
黄华斌：我是来自特易购地产集团的黄华斌，特易购集团其实是一个英国的企业，我们进入中国，有两个品牌，一个是乐都会（音），还有一个就是超市大卖场就是乐购，这两个品牌进入的时间不一样，因为我们是收购了乐购，在中国的步伐在超市这一块走得非常的稳定和平稳，无论是从业绩销售和渠道扩张的步伐都比较的稳健。反而在乐都会这个购物中心里面我们是所有的零售企业里面，包括中资外资是最快的，目前在全国有20多个项目，在未来两年已经开出了，因为今天说的议题其实跟我们的看法，跟特易购乐购的看法是很一致的，究竟是无奈还是主动？我们跟大家分享一下我们为什么做乐都会。对于特易购来说，超市大卖场永远是我们的主业，进入中国以后很多的局面让我们觉得想象不到，为什么？因为大家都知道大卖场是什么业态？是以产品的丰富，是以购物环境的开阔作为主要的特色。但是在中国进入城市化以后，大家都会发现看到所有的大卖场都是在楼里面开发，大家看到一个街道在裙楼里面有各式各样的大卖场，在5000、6000的环境里面摆放20000以上的产品，给大家的感觉就是很乱，这个是中国面对最大的问题。为什么叫大卖场？大卖场就是希望让大家一站式、家居的超市的购物，但是在中国举步维艰。
为什么要开始考虑新的业态？其实也真的有一点无奈，中国的地价太贵了，承受几十块的租金，开发商绝对不愿意，现在世道不一样了，我记得我进入这个行业，大卖场是非常主力的，我指哪里打哪里，我需要哪一个位置哪一个面积，开发商都会同意，但是现在随着生活需求的提高，大卖场变得不是那么的重要了，团购慢慢加大，超市的比重慢慢减少，这个对于大卖场的业态开始有压力，在一个城市的环境里面。我们认为一个好的店，我们在上海有一个七宝店，它有足够的开间和体量，就是丰富的产品、优质的购物环境宽敞的购物渠道对客户来说永远都是永远。我们成立乐都会这个业态的时候我们也做过很多消费者需要的调查，我们开始发现在所有的商业区之间做的购物中心，大卖场和购物中心的客流是有冲突的。大卖场无论做什么样的装修，永远针对的是终端的消费者，大众的消费者。我没有见到拎着菜篮子去LV买包的，来到大卖场消费的是目标性消费，对他们来说满足日常的需要是最关键的，所以我们做乐都会的时候我们也把消费者定位到这样的级别，我们觉得客户进入到购物中心的时候感受到的是跟其他的购物中心不一样，他不需要看到一线品牌和高端消费，他需要的是什么？就是在下班的时候、周末的时候在这个购物中心可以买到他真正想要买的东西。
我觉得以广州为例，进入太古汇大家享受的是逛的过程，而我希望消费者进入特易购的超市也好，或者是乐都会享受的是买的过程。今天早上有一个话题是市场的细分，其实我觉得我们做大卖场或者做购物中心其实也是市场的细分，把市场的消费者定为不同的目标，这样才可以在以后的开发理念有自己盈利的点。其实我不赞成我是在竞争，因为你们有更强的队伍去招商，而我们有更强的队伍进行营运。所以我觉得这个话题就是让所有的开发商认为开始乐购，无论是谈买卖或者是谈租赁介入的时候特易购永远是你们的好伙伴，谢谢。
主持人：我想刚才几位从开发商的角度，原来是零售业的角度双方都阐述了自己的理念和对这个话题的认识，我刚才想到一个话题，不管是什么话题，最大的阻力是什么？我想请问一下赢盛的李总，从行业的规律来看是什么样的局面？
李健：其实在座的几位嘉宾，前面三位，因为我今天早上跟大家回报的研究报告里面就是属于地产推动商业类的，要首先同时商业开发，后面才进入商业的运营管理。银泰和特易购是属于先做零售然后进入到了地产开发，也就是说之前我们总结了商业推动地产和地产推动商业两种模式，既然是两种模式肯定是站在商业发展的层面考虑的。包括我们看到的很多案例，地产商要进入到零售这个领域其实一定是要有一定规模并且有品牌的开发商，随着它的战略布局进入新市场的步伐，它也同样因为在企业发展取得独立性的过程当中遇到了很多带有商业性质的，所以他需要考虑到持有一个商业物业。我们通常也发现通常进入零售运营管理的开发商，它的商场的管理成为一个品牌的管理。这里面就存在一个问题，他进入的城市也好一定都不是很好的地段，他需要解决的是如何填满这个商场，在这个背景下，这个开发商应该是占整个行业整体有一个通道的前提考虑，它的住宅可以消失，他的写字楼可以消失，甚至一部分商业也可以消失。这部分不用回笼现金流，只要这个商业给到这个项目支持这个项目的退出渠道，让市场认同这个项目，去运作成功的话，其实它的渠道就会好的实现。那么我们觉得是在这个背景下产生的。同时当然短期内要有这样的实现，对持有的物业也是一个增值。同时我们也会发现开发商进入零售有这样一个退出渠道的话，那么它自己就会去培养一些自己的零售品牌，那么这个一定是一些主力店或者是实体店，我们很少看到开发商自己持有的品牌去租，当然也有一些影院，他们是盈利的，发展得比较早期。
反过来从零售进入了开发行业，之前也是用其他的开发商租赁的物业，后期在发展的过程当中也是对房地产投资市场，也是企业发展到一定规模的企业，作为一个长期持有的战略角度，它可能进入到了开发，也可能是在开发商之前的合作过程当中产生的比较多的磨合，或者是租金成本比较高，那么在这个情况下都会考虑。
我是这样看待这个问题的。
主持人：谢谢李总。从您的经验来看，原来从一个百货企业，现在作为零售企业开始自建购物中心，是主动的选择还是被动有一些原因，还是租金的原因还是其他的原因？
乔德华：谢谢主持人，谢谢商产网，谢谢主持人王总，今天上午才给我发言的机会，所以没有准备，过去参加商业的活动比较多，地产的会就是几次，本来这次会议是带着耳朵来的，但是大会组委会让我做一个代表性的发言。
我是内蒙古维多利集团，维多利集团是当地最大的商业企业，它主要是四个业态，百货业态，超市业态，商业地产业态和小额贷款业态，我们是做百货起家，我是两重身份，既是商业又是地产。我是百货起家，2011年我在百货业销售60个亿，现在业绩面积和经营当中的经营面积在三个城市超过70万平方米，未来三年我们在建超过100万的商业面积。
市场主要是呼和浩特、内蒙古，包头、鄂尔多斯，人口范围大约是800万左右。现在对于我来讲，因为南方企业对维多利不是很了解，我就是形象做一个比喻，就是我是当地的腾龙，第一从规模我是当地最大的，现在在市场上占70%的销售额。第二个是从地产项目的优质地产来讲我都是在商圈，因为对于商业来讲位置是很关键的，位置来自商业人口，市场环境，所以我们在每一个城市都是核心商圈，现在我们的合作伙伴高端的酷奇，沃尔玛也是我们的合作伙伴，未来我们要兴建3、4个MALL城，每一个摩尔城的面积都在10-20万平方米左右。
刚才主持人给我一个话题，是主动还是无奈之举？从我这几年的体会，如果是实力和专业具备的情况下应该主动出击，但是这里面有一个前提，就是实力，因为做地产是需要足够的资金。同时做百货又需要特别专业的团队和专业的知识，如果这两点具备的情况下我们的还是做得很好的。因为我们企业是吃这方面苦头的，我们最早是业主把产权卖掉，然后我们反租回来，这个方面的苦头我们是吃过的，但是这个产权转出这个项目现在在全国来讲我做得算比较优秀的，这个单体线发展得很好。我们从企业发展具备了一定的实力以后逐步向商业地产发展，主动扩张。因为我们理解未来商业的竞争，特别是现代企业和地产的竞争，主要是几方面的竞争，第一是实力的竞争，金融的竞争。第二个是理念的竞争，如果你光有钱没有理念是不可以的。第三个是地产物业，你如果再有好的经营团队，没有一个好的现代的新型的物业是很尴尬的事情。第四个是百货的经营管理，这样突破去做零售做百货，经营管理好了，随着市场的发展我们感觉到前三条金融理念和物业起到了更加重要的作用，所以我们企业这几年正在往地产发展。最后一点体会就是我们既做百货又做商业，我们有几点体会：
第一点体会做商业地产一定是长线而不是短线。第二个体会一定是位置，因为位置决定你的市场环境，位置决定你的人口。第三我们这几年有自己的产权，有条件的情况下自己持有产权，因为当你发展到一定的程度上的时候，产权就是制约你的方方面面，包括我们跟酷奇谈，酷奇首先跟我们要产权，如果你是业主我跟你谈，你不是业主我就不跟你谈。现在做商业地产要务实，现在到拿到商圈的位置，以后很难拿到，这个也是很难得问题，拿到什么物业属实的规划，因为现在老板都希望这个楼是LV，都希望这个楼是五星，但是要根据当地的先天环境和市场环境谈。我跟酷奇谈的时候，当时同时跟他谈的有5家，从管楼和物业的标准来看这5家都可以谈到，但是他只选了一家，选择了市场，选择区位优势，选择营运团队，所以从我们来讲，因为商业地产扩展比较多，有的是我们主题做的就做主题百货，有的是做设计商业，有的就是配套商业，或者是有一部分是店铺，我们在店铺上做，所以我今天有一个感受就是地产和商业不分家。应该是共发展共繁荣，地产推动和提升商业，而商业又为地产增值和繁荣谢谢。
主持人：谢谢乔总，乔总讲得很实在。自己从零售起家进军商业地产，乔总的底气就是我有资金、有人才、有好的概念。这个是应该具备的，不管遇到什么阻力，不管是阻力还是我们具备的条件，我们最后希望现场的嘉宾根据自己的情况提一些意见，因为银泰目前从零售业到自建的购物中心这一过程当中是非常主动的，特易购也有成功的案例，在座的也有一些零售的企业，大家也做了很久，包括业主方面的朋友也是多年从业的专家，给大家分享一下。
徐总：商业地产的本质是做金融，我听过一个专家的说过，当人均GDP在20000美元以下的时候，商业地产是资产的属性，在这样的阶段，我觉得自营零售是不可取的。如果困难，就把租金水平降低一点，推广费用加高一点，这样还是有办法突破的。如果你的资金弱一下，你就合理的搭配组配品，都卖一点还是可以的，谁说卖了商业地产就不是商业地产了，反卖的就不是，所以大家一定要看不不同的阶段做不同的角色。人均GDP在1.2-1.5美元的时候商业魅力就体现出来，商业的属性体现得非常好，直接带来下一步的发展。在中国包括北上广的一线城市，如果这个地产商有实力做跨界经营，我建议抓住机会赶快跨界经营，把你的地产做好，总而言之一句话有实力的企业就应该进行跨界经营，没有实力的企业就好好的自营零售。
何涛：不管是供应商也好，还是开发商也好，要根据自身的特征和企业所处的阶段，整体来说我觉得要让商家赚钱，让商家赚钱自己才有租金收，企业才可以运转下来。
杜志文：我过去做的基本上都是百货，如果你自己做商业地产，也可以做一些配套、比如说百货、酒店。如果你真的除了做百货中心之外，也做其他的百货，比如说其他的酒店等等，我觉得你肯定要一开始要想清楚定位和策略，确保这不单是你的自己，你应该走向市场，如果你觉得应该要做我觉得你应该要做。如果只做配套就会弱一下。
沙照样：说四点，第一个我们一直在谈购物中心，其实在核心商圈这一块，在核心商圈里面目前是看到一个非常大的购物中心差不多是在4万以上，这个也是一个非常好的项目。
第二点，既使是很大的一块地，既使是你要做也要拆很长的时间，建一个购物中心，这个购物中心我们看了很多，包括在南京也看了很多，这里面没有集中商业，如果你做得太多的次主题店在里面，它的商品的对比性是很差的，这个是第二个。
第三个为什么很多人带着一家人过来这个购物中心，交通是很重要的，就是可达性，可以你做购物中心之前你一定要做一个交通的动向咨询。
第四个说起回报，其实购物中心运作正常的时候，商业得到一定生长的时候，盈利这一块是拉长了一条线，其实你的物业是可以作为一个金融产品来得到更多的运作的储备。
黄华斌：我讲一个案例，我出去看项目，看得最多的是两种项目，第一个是不毛之地，开发商拉着我们的团队去到我一直没有看到一个人的地方，我说这里会是一个最大的卖场。还有一个故事是去到老城区人口非常的密集，开发商说我会在这里建一个很高端的购物中心，说这里有很多的人。这两个故事只是想告诉大家，在超市没有最好没有最差，合适就好。同样对开发商来说，你的消费者喜欢什么买什么不要看太多的例子，中国就是中国，不是美国也不是香港。
李健：坐在嘉宾台上的企业已经是跨界成功的案例，如果是说这几年住宅调控，很多开发商开始开发商业地产的项目，也会面临着是否跨界。跨界首先要看自己企业和团队的资源能否支持跨界，如果可以跨界我觉得是可以支持的，因为这几年是很好的机会，住宅和商业一定可以在这里面找到成功的机会。如果是分析完之后觉得还是达不到跨界的能力，还是谨慎而为。
乔德华：专业人一定要做专业的事，如果条件具备不管是地产还是商业都应该跨界，它会带来增值的概念，谢谢。
主持人：以上的几位专家跟大家分享的意见，其实观点之争，立场之争，我们觉得最后都是利益，跨界不管是自营零售还是自建物业背后的驱动力都是企业利益最大化，企业利益的最大化源自于企业自己所具备的优势，不管怎么样，我们都希望在未来中国商业地产发展的道路上我们都不要增加太多的泡沫，谢谢大家。
主持人：感谢各位嘉宾的深入探讨和精彩的观点！
