从陈晓败走到非执行董事张大中出任国美董事局主席，有人将这一结果称之为“黄氏家族”的复辟成功。
不到四年的时间里，国美经营权与控制权是否一体化的矛盾斗争，成为贯穿整个局面变化的根本线索。
也正是在这段时间里，那个曾经对黄光裕放言“苏宁哪一天做不过你，我就把苏宁送你”的张近东，如今正筹划为苏宁易购再建一座大楼，十年再造一个苏宁。
在黄氏家族重新接掌国美一年后，国美迎来了其最大规模的一次组织架构与人事调整。
这次调整内容包括建立以品牌及战略规划为龙头，以采购、销售等经营体系事业部制为核心，以I T信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构。
在管理层任用方面，除王俊洲继续担任总裁、方巍任国美电器首席财务官外，另对魏秋立、李俊涛、牟贵先、邹晓春、何阳青、史明等高管进行新的任命调整，并且大量启用新人负责重要职位。
“这是一次改革到毛细血管的调整。”国美电器总裁王俊洲如此评价，而最终的目的是：国美要提高其庞大的实体店经营效率，进一步打通产业链零售环节，在电子商务领域，国美要在2014年实现集团15%市场份额的目标。
从管理组织架构到业务结构与战略布局的转变，这种自上而下的改革对于国美来说无疑是用一次历史性的“蜕变”重新决战市场，但昔日家电连锁巨头渠道为王的牌局正在发生变化，游戏规则也将不再相同。
将内部竞争进行到底
悬念是，国美将会有何不同？
与王俊洲的对话却是从如何持续增长的老话题展开。
“零售商的核心能力是在对市场的判断基础上，进行商品的采购与销售的能力。但是这种能力过去在国美身上并没有明显体现，替代的是返点收入。”王俊洲告诉记者，这就必然造成国美的增长方式是以不断地开店、并购来带动增长。
但现在，这种增长方式已现瓶颈：一二线城市门店数的饱和与电子商务对整个市场的抢夺，都已对国美的增长速度构成威胁。
“回归商业本质”是王概括此次国美改革的核心。通过信息化经营改造，对国美整个供应链、采购方式进行改造，最终实现商品价格的竞争优势。这样的转变是基于国美增长结构的调整：未来国美的主要增长将依靠同店效率的提升、二三线城市的规模扩张与电子商务来补充。
“目前北京、上海平均每个城市有大概200家电器连锁店，这个数字在日本的东京和大阪才只有30家左右，但其单店规模已达到几十亿人民币甚至上百亿，国美最大规模的单店才接近20亿元。”
除此之外，国美在今年还将启动多品牌运营战略，将“内部竞争”进行到底。“兼并收购是国美历史上的一种发展方式，也因此形成了包括永乐、大中、国美的多品牌，虽然几个品牌在市场上是竞争关系，但是这些品牌加起来却远大于竞争对手，这也是国美保持市场占有率的策略。”王俊洲计划在今年把多品牌模式复制到更多的城市。
这是“分散”还是“合力”？中投顾问高级研究员薛胜文认为，多品牌能够使企业根据市场情况制订不同的市场策略，在一定程度上降低企业风险，并增强企业适应市场的灵活性。
与国美对未来的雄心勃勃相比，其在2011年三季报的表现却未能领得风骚。报告显示，去年前三季度国美的销售收入为439.83亿元，利润为17.91亿元。而同期苏宁公布的三季报销售收入是676.25亿元，利润为34.22亿元。截至去年三季度末，苏宁的门店数量为1537家，国美合并未上市门店总数为1657家。
“因为不在一个资本市场，财务规则不一样，并且国美未上市门店也占了很大一部分，所以很难具体的比较。”但王俊洲也向记者承认，“国美在成本费用率上有些偏高，还有优化空间。”
国美电商保守发展
在国美内部改革的同时，国美与当当网合作的消息也悄然放出——新电器商城在3月底上线。当当网的空调、彩电等传统大件家电商品将全部由国美负责采购、销售、配送以及安装等服务。并且未来当当网可能会在图书、百货方面帮助国美网上商城在品类上的拓展。
国美虽然很早就关注电子商务，布局却较晚。直到2010年才拥有库巴，随后才又启动子品牌国美电器网上商城的上线。不过现在，国美已经拥有三大电商平台，其野心可见一斑。
