“近期，我们将给媒体和公众一个明确的说法。”4月11日，在被问到百思买的回归计划时，五星电器新闻发言人、副总裁景星如是说。自2011年2月百思买宣布撤出中国市场，并撤空相关管理人员后，这家被百思买全资收购的中国家电连锁企业，就一直被追问着类似的问题。
不过在很多家电行业人士看来，百思买这家全球家电连锁大鳄回归与否，已经不再重要。此前的退出，已经使其经营多年积攒的客户和品牌挥霍殆尽。
“我从未在价格如此敏感的市场上工作过。”百思买最后一任中国区总裁宋大卫曾如此感叹，他将退出的原因归咎为模式不能适应中国市场。
迟缓的开店速度
进入中国市场，百思买可谓做足了功课。从进入中国到开设首家门店，百思买足足用了三年的时间。早在2003年，百思买就在上海设立了办事处。
到2005年，百思买在中国的采购量占其全球采购的72%，海信、海尔、长虹、厦华等都是它的重要供货商。从采购入手，百思买进一步了解本土供应商。
为了阻击百思买，国美原执行董事黄光裕甚至还在提前研究百思买经营理念的同时，创立了类似百思买模式、定位高端的鹏润电器。但很快，黄光裕就向媒体发出了“百思买不足为惧”的言论。
几乎同时，苏宁董事长张近东则于2005年带队前往百思买美国总部进行考察。参观结束后，张近东对身边人说，3到5年不怕百思买。一年后，张近东又说，再过5年，依然不怕百思买。
让两家国内家电连锁大佬态度改观的原因只有一个——规模。直到2006年，百思买才以1.8亿美元收购本土品牌五星电器75%股权，并在上海徐家汇开出了第一家百思买门店。此后5年，百思买仅仅开出9家门店。即使将五星电器168家门店包括在内，也与国美、苏宁的千家门店数不在一个重量级。
在帕勒咨询资深董事罗清启看来，中国家电零售市场，抛开规模和价格这两项决定性要素，其他有关模式和管理的说法都是空谈。规模偏弱，使得百思买在面对供应商时，议价能力弱，也没有办法让供应商为其定制差异化的产品。由于规模太过弱小，其全球采购的优势也没有在中国市场体现。
“买断经营”之殇
“对于连锁企业来说，规模上不去，只能提高单店盈利来摊薄成本，但百思买两者都没做到。”家电专家刘步尘表示，百思买“买断经营”和自聘销售员的零售业态，使得他们的开店成本居高不下。
与沃尔玛的模式类似，百思买通过规模采购低价买入供应商的产品，然后利用自有员工加价销售，赚取其中的差价。依靠这种商业模式，成立于1966年的百思买成为了零售额400多亿美元的零售巨头。
进入中国市场的同时，百思买也带来了其在全球市场的“成功经验”。但是中国家电零售业，盛行的则是另一种商业模式，零售商通过租来门店，转租给不同的家电供应商以收取租金，从供应商的销售额中提取相应比例的利润。
刘步尘表示，买断经营，意味着百思买若欲开新店，必须压上一笔可观的资金进去，这种模式下，门店数量很难实现快速扩张。反观国美和苏宁，它们将开店成本分摊到了供应商身上，使得制造业的资金源源不断地流向了渠道商，也助力国美和苏宁得以在极短时间里完成了全国布局。双方规模上的巨大差距，又导致百思买在采购成本方面，比国美、苏宁至少要高出5%。
罗清启亦认为，买断经营的模式虽然使得百思买掌握了整个卖场的主导权，但也使得它无法向供货商转嫁门店租金和装修等费用，并且还要自掏腰包采购、雇用店员、承担商品损耗等，增加了零售商的风险。
据记者了解，百思买也曾作出过改变。国内一家合资彩电品牌的老总告诉记者，在2007年，百思买曾考虑将黑电部门独立出来，借鉴国美和苏宁的模式，向供应商收取经销费用，但这个想法在众多供应商的反对声中很快便作罢。“说到底还是规模的原因。”该人士说，国美和苏宁拥有数千家门店，供应商被收取各种费用虽然心有不甘，但也无可奈何。但百思买只有9家门店，也想收取“进场费”，结果自然是会遭遇抵制。
