编者按：中国百货业自从度过了建国初期的辉煌期后，一路至今，似乎总是命运不济，前有2005年大卖场业态的挤压，后有金融危机的重创，百货发展似乎经不起一点风雨的考验。如果说这些还只是外伤，联营模式兴起之后，百货自主运营的血液则被逐渐冻结。根深蒂固的内伤令百货业至今难以拔出泥潭。
不在沉默中爆发，就在沉默中死亡！做为零售业中的一支主力军，百货业态是不可或缺的。如今，众多品牌百货企业运营模式变革与创新已初现端倪，这也是时下百货业必须要迈出的一步。
但这一步首先要跨跃历史遗留的一道道鸿沟，比如买手制的培养与建立、自有品牌的真正回归、百货模式的变革等等，这一切都关系着百货业未来出路的走向，而这些问题也是一份业内专业报刊所要关注的焦点。
为此，《中华合作时报·超市周刊》从本期开始推出“百货新困境”系列报道，我们将用专业的眼光和独特的视角通过对行业品牌企业和资深人士的专访，对行业中的问题抽丝剥茧，并去探寻可以助力百货业变革与创新的方法。
从自营到联营再到自营，伴随着百货业的发展其运营模式正在经历着一场轮回，而在这部百货沉浮的史录中，有一个群体的命运与其息息相关——百货买手。
从空中跌落到地面，曾经，百货买手的辉煌耀人眼目；如今，虽然百货自营开始苏醒，但对于那些已经在巨大的历史落差中难以抚平伤痛的百货买手来说，业界听到的只能是声声叹息。
历史的断层
80年代中后期，零售商业的黄金时代，百货业以自营模式市场独大，在百货享受着市场宠溺的同时，百货买手在这一时期春风得意，个个是响当当的商业骄子。
秋林百货、先施百货……这些百货业的先驱，曾是买手制的忠实奉行者。虽然先施百货解放后曾有一段时间撤离大陆，但重返大陆的先施仍然在不折不扣地推行着买手制。
如今，任职国内某知名零售咨询公司总经理的刘君(化名)就曾是先施百货的职业买手。
在先施百货的日子里，用刘君的话说，享受到了买手职业给她带来的满足和快乐。
当时，她负责一个楼层的服装、鞋帽的全球采购。与超市采购和时尚买手不同的是，商品采购仅是她的职责之一，对一个单品从货源采购到进场经营再到顾客反馈，才是她的全部工作。
她的理解是，百货买手的定义是商品的经营者或运营者。
一个百货买手要对一个单品的生产流程、库存陈列、营销计划、销售分析、顾客反馈以及市场动态、产品信息等都了如指掌。比如，在数据分析上，一款女鞋的销售评估与测算，要倒推3年进行对比，从中得出其变化规律与市场预测。而能否做到这一点，是一个职业百货买手的基本素质。
刘君说，合格的百货买手都是从实战中摔打出来的，尤如神枪手练眼力一样，百货买手也同样要练眼力。虽然原则上，百货买手不用世界各处满地跑，但要想练就“神眼”就必须亲临一线，去看货、验厂。
用她的话说，“我的工作就是天上飞、地下跑，一年365天，大部分时间是坐在飞往国外的飞机上。”相机是她随身携带的工具，看到中意的款式她就会拍下来，把照片传真回国内，确定采购标准与数量，或者传真给合作生产公司，让执行团队按图分析、设计。
“既使如此，仍然有‘走眼’的时候，而如果一旦‘走眼’，或者失误过于严重，犹如一位声名远播的中医，突然治死了病人，从此骂名风起，断送职业前途。”因此，在刘君眼中，百货买手是一个高风险的职业。刘君说，在她的买手生涯中，她也只是在女鞋、婴童等自己熟悉的品类里转悠，不敢轻易涉入自己陌生的品类中。
但高风险也同时伴随着高收益。百货买手在行业里的薪资、地位、权威等都是令人羡慕的。
据刘君讲，她身上的衣服和饰品没有低于5000元的，每当回到家里，就会有一堆人围过来，一边欣赏她身上的每一件物品，一边惊叹、羡慕。
“并不是奢华和张扬，买手们出入的都是这个行业中世界最前沿的环境，我们的消费观念已经融入进世界的主流之中。”刘君说，10年前她的年薪就达到了30多万元，而当时她还只是一名普通买手。
在刘君看来，百货买手特别有前途，尤其是奢侈品买手，前途极为光明。刘君表示，欧美的百货买手薪水是非常可观的，有些做珠宝的买手年薪能达到240多万美元，就她所知，连卡佛的百货买手其年薪也在百万港元以上。
谈起买手在公司的强势地位，刘君说，“买手的权威与公司总部是平起平坐的，我们采什么、怎么采，公司无权管，也无权问，总之我选择的货公司就得卖。”
电梯式命运
但在这些耀眼的光环的背后，职业买手其实也有难言之痛，超负荷工作是每个职业买手必须面对和接受的，“我们很少有个人时间和空间，我们的注意力始终集中在产品市场的变化上，这已经成为一种习惯。”而更让一些买手感到失落的是，有些人虽然已经过了不惑之年，却还无暇去顾及终身大事。
更让他们感到痛苦的，是百货联营制的兴起导致百货自营制逐渐衰落，尤其是秋林、先施等一批买手制百货退出后，这些曾风光无限的买手们由此失去了飞翔的天空。
先施撤出后，刘君跳槽到友谊集团，但友谊集团也在推行全国招商制，买手制逐渐不再被人提起。而与刘君同一批的20多名优秀的百货买手，后来也是改行的改行、跳槽的跳槽，如今，他们之间大批人已经音讯皆无。
百货自营制的恢复使不少业内人士认为，买手们可以迎接职业生命的春天了。刘君却苦笑了一下，“不可能，百货买手制经过了20多年的断层，忘的忘了，扔的扔了，要想再培养出一批真正的百货买手，至少需要10年时间。”
2007年，刘君的零售咨询公司曾就百货买手做过一期培训，当时仅到场20多人，而当时百货的老板们大部分对百货买手的培训已经失去了兴趣，从此，刘君的百货买手培训也再没举办过。
当记者问到，百货买手的未来会怎样时，刘君无奈地说出10个字：现实很苦恼、未来很光明。
百货买手剑走偏锋
由于历史断层，百货买手难觅，这成为想恢复自营的百货公司遇到的头等难题。那么百货买手到哪里去找？
在某百货公司招商部部长朱明(化名)看来，百货买手制目前正在发生着变化，百货买手正在向另外一种方向发展，即买手们从百货系统中脱离出来，各自成立单独的经贸公司，这个经贸公司是百货的供应商，可以直接代理品牌，但她们还是一个“妈”，不过，亲兄弟、明算账。
经贸公司自己负责品牌运作，甚至可以在自家百货同意的情况下，到其他百货公司去开设专柜。
这些经贸公司一般可以运作两大品牌，一个是独有品牌，一个是战略合资或合作品牌。独有品牌的特点是，买手后期要创造利润，比如在某省打造渠道独有品牌，只能让买手所在百货店经营，其能保证独有品牌的销售额及利润;战略合作或合资品牌，则需要找一个大型财团，只要有设计能力，对方出钱、出场地，共同合资一个副品牌，然后双方共同收益，主品牌与副品牌都可以按照既定路线走下去，互不干涉“内政”。
而真正的职业百货买手则可以运作ODM品牌和OEM品牌。ODM品牌是由百货公司出资并提出价格段及标准要求，由合作厂家设计加生产，成品后，百货公司买断销售;OEM品牌则由百货公司出设计团队，合作公司只是代加工，像耐克、苹果一样。
“但这样的百货买手如今太少了，几乎没有。”刘君说，因此，如今国内很多百货公司还只能停滞在买断经营的模式上，比如信誉楼、连卡佛等，而这一模式虽然比联营制先进了一步，但仍然是买货卖货的模式。
中国的百货买手制也曾面临过机遇。那是达曼国际来到中国，与国内的百货公司沟通，百货公司的一切买手事由均交给咨询公司来做，百货公司只负责提供场地，至于库存如何控制、怎样退货均由咨询公司来完成，可惜除了一家百货公司与其合作外，其他均已拒绝。原因很简单，“我公司的核心信息不能与你共享”。刘君的咨询公司也曾推出过类似业务，可至今，这一业务推行下去仍较艰难。
刘君认为，国内大部分百货公司对买手外包这件事一直处于抵触情绪。
百货买手稀缺，外包模式又一时难以推行。那么何处去寻找百货自营的希望？
朱明的建议是，国内没有百货买手，但并不等于没有买手，比如时尚买手。“但时尚买手不在零售系统，在服装系统的品牌公司里，比如ONLY、达芙妮、杰克琼斯等都有买手。”在朱明看来，百货要想尽快实现买手制，最有可能也是最快的捷径，就是从品牌买手和经贸公司里挖掘人才。
不过上海商学院教授周勇认为，如果从经贸公司里挖，问题基本不大，但要从品牌公司里挖，就会遇到问题，因为时尚买手虽然对商品的感知力强，但其对百货运营不熟悉，真正的百货买手既要知产品，又要懂百货，而对百货运营从了解到专业，至少也要3到5年时间。“因为时尚买手只吃一点，百货买手却要吃一片，要把整个品类都吃透并非易事，不过，让时尚买手向百货买手转变，总比把招商经理转变成百货买手要靠谱些。”朱明说。
零售业专家胡春才则给出了剑走偏锋式的方法：借用你在渠道里的已有经验就可以找到买手，比如把熟知ONLY的人调集到一起，成立这个单品采购的加强排，同样的方法可以运用到其他品类中。
刘君提醒到，无论是通过哪种方式得到的买手，都要把买手本土化放在第一位。百货的区域性很强，不深度了解当地风土人情的买手，无法成功运营好一个品牌，比如超市里的可口可乐全国一样，但即使一件男士衬衫，城南和城北的消费需求也会有很大差异。
