近年来，华润万家通过并购扩张和多业态协同等模式创新，经营规模和销售额持续增长，已成为全国零售连锁行业创新升级的领军者。作为中央直属的国有控股企业集团，又同时是中国最具规模的零售连锁企业集团之一，华润万家这些年所积累的管理经验成为一笔宝贵的财富。
别样的创新升级
记者了解到，多元即是零售业发展的一种常态，也是一种重要的模式。据中国连锁经营协会统计，全国连锁百强中只有16家企业是单业态经营，其他都是多业态经营。目前，华润万家旗下拥有13个独立品牌，其业态之多，在国内连锁业居榜首。
华润万家的业态多元化主要把握住三个主题词，即自主创新、并购和基础管理。零售企业自主创新是一个包含业态创新、管理创新、服务创新、品牌创新等多项战略维度在内的系统工程，而业态创新是非常重要的核心竞争力。华润万家将形成以大卖场为主力，各具竞争优势的多业态组合格局。面对不同的商圈、人流、需求和购买力，华润万家对大业态进行细分，从而更准确地满足消费者的需求。比如定位中高消费市场的Ole"超市，满足年轻消费者快捷、舒适、时尚体验的Vango便利店，区别Ole"的高端超市品牌“blt”，以及中艺、华润堂等。
相关人士表示，在“十二五”期间，华润万家将大力扩张。计划在2015年实现1550亿元的业务规模，总店面数将达到6592家，覆盖除西藏以外的中国大陆所有省份、直辖市，进入中国前三大零售企业的行列。
而在物流方面，华润万家已在中国(包括香港)建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转。华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存。
据了解，华润万家采取直接面对广大消费者的经营模式，能准确把握市场需求，从而根据消费者需求的特点自主研发商品投放市场，延伸产业价值链。目前，华润万家超市自有品牌包括“润之家”、“简约组合”、“IF”等，主要涉及食品、生活日用品和服装类。自有品牌商品价格比同类领先品牌价格低10-20%，而利润要高出10%左右。自主品牌的开发，不仅让利于广大消费者，也使得华润万家的产业链和价值链向生产和营销等环节延伸，丰富了自身营业范围。随着网上购物群体的迅速扩大，华润万家也试水购物网站，弥补了零售这一传统行业在商务化上的缺失，同时也对实体店进行了有效补充。
前路艰险
作为行业领军者，华润万家面临的营商环境与全国零售行业同行基本相同，既有机遇，也有不断的压力与挑战，进一步发展与升级也存在不少困难与问题。
据悉，与整个零售行业一样，华润万家也面临人工成本上升、能源涨价、房租上涨、融资成本上升、整体营商环境有待改善等等困难，加上同业和网上竞争不断加剧，企业利润空间不断收缩，目前平均利润率仅为1-2%。我国零售连锁行业可能正在重复过去家用电器等制造业过度依赖价格竞争的格局，不利于全行业的创新升级。
在统一纳税具体操作中，企业每进入一个新区域，都要设立新的子公司，造成企业的运行成本大大上升，特别是一些新开店铺的培育期的亏损不能得到税前弥补，成了制约连锁业做大做强的最大阻碍和瓶颈。而华润万家由于在法律形式上是外资身份，虽然是民族零售企业的代表，但也因此受到经营项目、市场准入、资金管制等方面的限制，有些并购遇到地方阻碍。
发展动向
面临全球化、信息化、网络化的外部环境，商贸流通业已进入大变革大重组的时期，华润万家正通过布局谋篇“十二五”时期的发展战略，推进业态、技术和管理全方位创新，培育新的差异化优势，重塑核心竞争力，提升品牌和社会影响力。在提升产业链价值链地位、率先改变行业单纯依靠低价同质竞争格局方面，华润万家也正面临关键战略选择。
据悉，“多业态协同”是华润万家的最大优势，面临同业竞争和很多复杂性难题，华润万家仍需要通过创造多种贴近消费市场的终端组合实现广泛的业态整合，强化核心竞争力；同时，还必须推进战略思维、经营理念、软硬件技术及管理模式的同步整合，为业态整合创新提供强有力的支撑。这需要一方面及时跟踪世界零售业新潮流新观念新模式；另一方面，强化专业化分工，加快业务和管理流程重组，外包非核心和后台业务，挖掘控制成本、提升效率的新渠道，创造创新升级的新路径。
相关人士表示，未来华润万家需要重组产业链、提升价值链位置，培育新的价值增值空间和差异化竞争优势。一是巩固自主品牌的优势，有选择地向微笑曲线高端创意设计等环节拓展升级；二是学习参考利丰和日本综合商社的做法，拓展延伸配套服务链条，参与配合壮大最具优势的第三方服务业，进一步优化供应链管理，强化商业的产业组织辐射带动作用，提升与供应商的战略合作层次，最终达到拓展新的配套服务、价值增值环节和利润空间等目的。
