案例
对于匹克这样的公司而言，在目前的市场环境下，日子并不好过。
数据显示：匹克2011年营收46.5亿元，全行业排名第七，本土企业中排名第五。上有巨头的挤压，后有中小品牌的追击。对于这两个方面的问题，匹克CEO许志华却告诉记者，他的应对之举是发起渠道变革。
“精细化”成关键词
据匹克公关部副总监刘翔介绍，2012年，匹克会调低增长预期到20%以下，渠道变革的关键词是“精细化”。
考虑到李宁“大鱼吃小鱼”策略所引起的渠道震荡，匹克的措施——增加经销商数量，显得相对温和。截至2010年底，匹克在全国共45个经销商，平均下来每个省不超过2个。到2011年底，已经增加到50个。“如今，银根紧缩，经销商贷款困难，资金周转紧张，无力扩大规模。因此，我们希望为了让每个经销商把所辖区域做深做透，只能让业绩不好的经销商让出一些区域，让新经销商进来。”
除了数量，匹克还考虑改变经销商的定位。“扶持资金实力雄厚的分销商开更多直营店，减少中小加盟商的进入，从而转型为零售商；扶持业绩好的加盟零售商转型为分销商，直接与我们对接。”许志华表示，这样做的第一个好处，就是减少中间环节，除了减少增值税之外，还可以让匹克公司与一线市场更贴近，对市场的变化反应更快。“他们的实力比小加盟商雄厚，有能力将店面扩展到更好的地段，也能够提升单店销售效益。”
即便如此，匹克还是谨慎地调整了2012年销售预期，预期增长在20%以下。“我们今年不会再有额外加仓了，订多少生产多少，不会像原来，你定100件，我给你生产120件。这样减少经销商的库存压力，大规模打折销售毕竟损害形象。”刘翔说。
考虑到李宁“大鱼吃小鱼”策略所引起的渠道震荡，匹克的措施——增加经销商数量，显得相对温和。
继续争取体育资源
面对中小品牌咄咄逼人的扩张，许志华表示：“价格战撑不了多久。”
在优质店面的竞争中，除了价格，品牌知名度和销量也是重要的谈判筹码。“品牌好，销量大，在市场上有认知，经销商在争取店面的谈判中当然就是有力的一方，花钱就会少一些。而小企业，没有品牌依仗，只能靠花钱。”刘翔说，品牌好——渠道资源好——销售增长快——继续提升品牌，是一个良性循环。“我们的策略就是提升品牌，加大国际化的投入和宣传，提升号召力，这样对于经销商做事就容易一些。”
一直以来，摆在晋江系体育用品企业面前的问题，是如何提升品牌的品味和档次。晋江系品牌从二三线城市起家，品牌向高端发展的难度很大，晋江系企业的创业老板多半出身“草根”，在体育界没有太多资源。
眼看着国内的赛事资源价位越来越高，许志华心情郁闷。彼时，欧洲全明星篮球赛在塞浦路斯举行，匹克在塞浦路斯有一个经销商跟欧洲蓝协关系很好，付出价值5000美元的器材，匹克就成了全明星篮球赛赞助商。他发现，优质的资源不只中国有。经过思考，许志华首先瞄准了美国NBA，他找过中介，也曾被骗去很多钱。2006年匹克成功签约肖恩·巴蒂尔，2007年，成为NBA的官方合作伙伴，品牌有了稳定资源。
2011年，在调低销售预期的基础上，匹克没有减少品牌和体育资源的投入，在NBA，签约球星已经达到16个。同年，匹克从国际篮联的亚太区合作伙伴，正式升级为全球合作伙伴。2012年，匹克成为6个参加奥运会的代表团赞助商，包括新西兰、斯洛文尼亚、塞尔维亚、伊拉克、塞浦路斯等。对于这些有选择的合作，许志华表示，他们要价不太高，相比赞助中国代表团容易多了。在这些国家，匹克在当地都有经销商，显然赞助这些国家的代表团，也是为了促进当地销售的目的。
