不久前走访了位于深圳市罗湖区的华润万家总部，有幸采访到华润万家高级副总裁蓝屹和COO陈硕两位高层。作为我国本土零售商中的佼佼者，华润万家自创立以来，开展的一系列并购令人印象深刻。
华润万家是如何完成一宗并购案例的？背后是什么样的机制在推动？华润万家并购战略的核心人物是谁？并购之后，华润万家是采取何种手段来消化（整合）被购企业的？要弄清这些问题不是一件容易的事情。在我撰写的大篇幅报道出来之前，先摘取一些要点，以飨各位。
一、宁高宁布局
2000年6月19日，时任华润集团总经理的宁高宁提出“永变经济，务实战略”的业务调整计划。该计划的主要原则之一就是要将旗下上市公司华润创业发展成为亚洲主要的快消品分销商。这意味着，作为华润旗下商品分销的零售终端，华润万家迎来新的发展机遇。当时，华润万家还叫做华润超市，只在华北、华东、华南一些城市开设了标准超市，在业内也是名不见经传。
当时的背景是，宁高宁加入华润以后，提出了5年之内在中国内地再造一个华润的战略构想。而之所以押宝零售业，用宁高宁自己的话说，“它是可以串起华润各个业务圈的那个交叉的圈。”另一重不太引人关注的背景是，1997年香港回归之后，在港上市的红筹股面临重新定位的问题。
现在看来，2000年前后，宁高宁宣布进军内地，给华润万家带来了很好的机遇（无论是资金上还是资源上的支持）。而华润万家也自然继承了华润集团善舞资本长袖的基因。
二、陈朗操盘
2002年华润万家并购万佳百货，祭起并购大旗；2004年并购苏果确立在华东的稳固地位；2007年并购天津家世界，曲线进入华北、西北等地。在华润万家原CEO陈朗执政这几年时间，华润万家进行了几次被业界视为颇为成功的并购，其中并购苏果使得华润业务规模瞬间增大，利润也飞跃性的提升。至今为止，根据中国连锁经营协会发布的2011年连锁企业百强表的数据，华润苏果2011年销售额330亿元多，接近华润万家整体销售额的一半。
华润万家并购背后的一个灵魂人物就是华润万家原CEO陈朗。“陈朗有很强的谈判能力，他是多项并购背后的操盘手”。华润万家高级副总裁蓝屹对笔者表示。
2003年陈朗接手华润万家成为CEO，在此之前，他是华润励致有限公司（现更名为华润燃气控股有限公司）副主席兼行政总裁。对于陈朗，华润内部人士的评价是，“他虽然年轻，但有着丰富的职业经历。”资料显示，陈郎持有中国安徽大学经济学学士学位以及美国旧金山大学工商管理硕士学位，于一九八六年加入华润集团。
三、投资管理部跟进
陈朗作为操盘手，在并购过程中谈判、决策方面亲自出马，但围绕着并购相关的资产审计、法律事务以及财务等具体事务由华润万家的一个特殊部门，投资管理部来完成。华润万家投资管理部有6人左右的规模，每个人在法律、财务等方面有独当一面的专长，该部门由华润万家CFO欧阳敏挂帅。
四、两次并购的“教训”
到目前为止，华润万家执行的是较为强势的并购和整合，换言之，并购交易完成后，华润就开始进行从业务流程到人员安排再到门店形象最后到文化灌输这样一系列的整合。唯一的例外就是华润苏果。如今苏果的上级单位，江苏省供销社还有苏果超市15%的股权。股权上不够“纯粹”以及苏果自身的特殊情况（至今为止它是华润万家最大的利润来源）使得华润万家对苏果的整合进展缓慢。可以说，苏果给华润并购整合带来的教训就是：该下手时就下手，不能过于缓慢。
除了不能过于缓慢之外，操之过急是整合万佳百货给华润万家带来的另一个教训。整合万家百货，由于双方理念、文化以及业务模式上的差异，两班人马冲突较大，最后导致了以徐刚为首的原万佳百货元老的集体“出走”。此后，华润吸取了这两条教训，介乎急和缓之间，一旦并购敲定，便从容但坚定得执行整合程序。
五、华润万家并购整合流程
由于操作多起并购整合案例，华润万家已经形成了一套近乎标准化的整合流程。1、组建影子内阁，派驻被购企业熟悉情况准备接替核心岗位；2、双方高层开会任命新的管理层，权力移交，影子内阁走向前台；3、派驻工作组进行业务层面的梳理、整合；4、主管人力资源的高级副总裁到被购企业进行企业文化宣讲（洗脑）；5、业务整合完成，时机成熟时更换LOGO。
