药店VS品牌　药零和游戏?

要想走向“双赢”，工商之间必须有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占对方的便宜，要遵守游戏规则。　　药店是依靠出售各类药品、赚取相应差价而实现赢利的，而药品则必须通过零售终端才能实现其应有的价值，可以说，二者互为对方提供了生存的空间。但现如今，这一传统模式开始遭遇了挑战——大卖场型药店在药品零售领域迅速崛起，其成功的秘诀被人们简单地归纳为两个字，那就是“平价”。而面对白热化的竞争，为了生存，不同体制、不同业态的药店都玩起了平价游戏。不管游戏的结果如何，品牌药品似乎总逃不脱那个被“玩来玩去”的、不断受伤的角色。　　有一条著名的“零和游戏”原理，其基本内容是指，在一项游戏中，参与者总会有一个赢，有一个输，如果把获胜计算为得1分，则认输为得-1分，二者之和就是1+（-1）=0。也就是说，游戏者总是有输有赢，一方所赢的正是另一方所输的，游戏的总成绩永远是零。　　如今，药店与品牌药品之间似乎就存在着这样的可能性：毛利空间越来越小的品牌药品正在被越来越多的药店所轻视，甚至难逃下架的命运；而“人微言轻”的药店在品牌制药企业眼里也只是个配角，随时可能被CUT掉。　　不过，让业内稍感欣慰的是，亲身的实践已让许多从业人员——不管是制药企业还是零售药店，开始认识到“利己”不一定建立在“损人”的基础上，工商之间肯定可以通过有效合作而达致皆大欢喜的局面，即“零和游戏”的观念正在被"双赢"观念所取代。　　但从“零和游戏”走向“双赢”，要求双方必须有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占对方的便宜，要遵守游戏规则。 因为药店与品牌药除非双赢，否则没有真正的赢家！　　春暖花开之际，国内知名药品生产企业的中高层管理人员及部分中国连锁药店百强的负责人共100余人难得一次地围坐在一起，面对面地研讨品牌药在终端出现危机的深层次原因，同时还把各自在化解这一危机过程中试验的高招“贡献”出来，以供同行学习、借鉴。　　品牌药的终端危机　　“明天你还卖品牌药吗？”　　如果几年前问出这样的问题，肯定显得耸人听闻，但眼下，把这个问题抛给一些品牌连锁企业的负责人，可能会有相当多人做出“不卖了”的回应！　　四年多前，药品平价大卖场横空出世，率先拿擅于吸引眼球的品牌药开刀，大张旗鼓地祭出价格牌，搅得整个市场风生水起，并迅速在全国蔓延开来；为了应对新型业态带来的挑战，老牌连锁药店也开始以会员折扣、买赠之类的方式降价，而用来“祭旗”的依然是品牌药。　　随着国家及地方一系列规范政策、措施的出台，规范经营让品牌药店的经营成本不断增加，而原来周转率高、毛利水平高的“双高”品牌药却变成了单纯的畅销品，带给药店的利益越来越薄。生存是第一位的，故追逐高毛利产品、降低运营成本成为潮流，方法不外乎多元化经营、开发自营品牌，大力引进代理产品，压缩品牌产品货架空间等，人员引进方面则是以中小厂家的促销员来代替自身营业员，所有这一切似乎都指向了毛利空间日渐缩小的品牌药。　　品牌厂家遭遇的终端危机远不止这些，非品牌厂家带金销售、人员频繁促销一类的终端拦截手段运用得越来越老练，合资品牌企业的市场空间越来越多地被国内OTC企业抢去，而国内品牌OTC企业则不得不忙于应对众多中小企业的各类非正规竞争。
　　品牌厂家的高层觉察到自身的危机了吗？有没有从业务代表迷茫的眼神中读出什么？有没有真正从品牌药店角度考虑，重新调整自身的战略及营销策略？有没有可能开发更多的产品线，或深入药店进行货架空间管理？有没有可能拿出更多的资金来反哺终端？……　　品牌药店愿意让品牌药流失吗？恐怕也是情非得已！但带金销售、上促销员之类的手段只可能产生短期效应，长用无异于饮鸩止渴，极可能使店员沦为单纯的赢利工具，当店员仅仅变成了“促销”高手，药店“一切为了顾客”的宗旨岂不变成了一句空话？有哪家品牌药店愿意看到这样的局面？如果不愿意，那有没有企业想出可行的办法来着眼于长远？　　终端与厂家是鱼与水的关系，谁也离不开谁，但当前市场形势的发展似乎让双方的目标产生了相当大的冲突，而双方的关系也似乎到达了一个拐点。　　　　连锁药店要生存，工业的品牌要长青。共赢抑或同亡，全赖于在此拐点上双方的作为。　　蝴蝶效应　　近段时间，不同版本但却基本相似的一组数据在医药圈子内口耳相传着，即国内药品零售企业只有20%的赚钱，另外50%的处于亏损状态，30%的维持现状。由此来看，出现危机的应该是连锁药店，而非知名药品生产企业的品牌药品。　　不过，气象学中有个著名的蝴蝶效应，指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化就能带动整个系统长期的巨大的连锁反应，更加诗意的解释则是“一个蝴蝶在巴西轻拍翅膀，就可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风”。　　四年多前，医药领域突然出现了一只新“蝴蝶”——药品大卖场，它也拍了拍“翅膀”，但这次拍的角度不同于以往，是以价格为先导的。这一新兴业态通过拉低品牌药品的价格来吸引消费者的眼球，为一潭死水般的药品流通业注入了活力。　　短短几年，药品平价大卖场不仅完成了业态的启蒙，而且引起了整个行业的连锁反应——平价药店的迅速蹿红及在全国的蔓延加剧了零售业的竞争，老牌药店的毛利空间被不断挤压，生存日渐艰难，反应慢者被市场无情淘汰，反应中者只有勉力维持，而反应快者尚能及时转型，但也不得不祭起价格大旗。用深圳匹特欧药店管理有限公司总经理兼贵州一树总经理王春雷的话说，则是“目前药品零售业已经不再有平价与非平价之分，各种业态的药店都在不同程度地对价格进行了调整，整个行业已经进入了后平价时代”。　　“后平价时代”是广大消费者喜欢看到的局面，也是行业发展的必经阶段，但品牌厂家却并不乐见其成，因为所有的价格调整绝大多数都是指向他们的产品，平价大卖场如此，老牌连锁企业亦如此。　　降价带来的最直接后果就是药店经营品牌药品的毛利空间越来越小，而白热化的生存竞争又逼使企业不得不去寻求利润更高的产品，这意味着高周转的品牌药品极有可能被淘汰出局。这从一些连锁药店负责人的话语中也可得到求证： 陈玉萍（辽宁成大方圆副总经理）：国内药品零售市场目前并不是特别规范，我们是想实现终端与品牌厂家的强强联手以实现双赢，但真正执行起来是困难重重啊。2004年我们公司的总销售额是12亿多元，而品牌类药品就占到30%左右，所占份额可以说是相当可观的，但带来的利润却微乎其微，有些品种甚至是亏损经营的。今后我们肯定还会和品牌厂家一起走一段，但利润水平太低谁也不可能长久做，厂家能否把销售政策多向药店倾斜一些呢？！　　陈锋（上海药房副总经理）：降低品牌药品的价格并非本意，完全是不得已而为之的。粗略估算，上海药房仅2004年一年为了争取市场就让掉200万元的纯利。零售药店现在面临的是生死问题，而品牌厂家面临的只是占多占少的选择，不同的境况决定了不同的策略，生存权是第一位的，药店只有解决了生存问题才可能讲规则、策略等。　　品牌药并非名牌药　　面临生死抉择时，零售药店在不得已的情况下只有拿品牌药开刀，甚至有以代理品种、自有品牌商品等取而代之的想法。这里面既有出于现实经营情况的考虑，还有很大一部分因素是由于国内所谓的品牌商品并非不可替代的。云南一心堂总经理吴俊华就说：“品牌药并不是名牌药，市场上同质化的、可替代的品种越来越多，如辉瑞现在有万艾可在药店销售，而拜耳又推出了艾力达。”　　对吴的这一观点，王春雷表示认同。依其观点，品牌药品严格来讲应该代表着产品的先进性，如技术、质量、功效等，而国内所谓的品牌药极少能同时具备这三点，更多的是市场营销带来的声誉与成功。国内药品尤其是OTC药品的同质化现象又特别严重，某一品牌缺货其他产品马上就可以“接替”。　　山西万民大药房邵二虎也说：当前是药店不得不销售品牌厂家的药品，还是其可以选择性地销售呢？如果某家药店没有这类药就不能称之为药店的话，那就说明了其是真正的品牌药，但现实往往是这些药品的有无对药店并无所谓，怎么样使之变得有所谓是所有厂家都需要思考的。　　东北大药房副总经理马长群则认为，品牌厂家签订协议时严苛的条件，如在某季度或某年必须完成多少销售额，必须按时回多少款，而后才会进行返点奖励，一旦有哪条没做到就进行处罚，这种做法会使药店的大部分资金押在利润并不丰厚的品牌药身上，直接导致其资金周转不灵，“时间一长肯定得把终端勒死”。市场上回款条件宽松、进价低、产品质量与品牌药不相上下的同类产品却很容易寻找到。“有时从市场上完全可以拿到二几扣、三几扣的产品，其成本很低，占用资金很少，而利润却又相当丰厚。当然，品牌药我们肯定还是会卖的，因为老百姓那里有需求，但任谁都不会再一个心眼儿地去经营品牌药了！”　　此观点不仅为药品零售企业人士所认同，即使是一些品牌厂家人士也有类似看法：　　双鹤药业OTC总监张冶就认为，品牌药之所以出现危机是因为同类产品竞争太厉害，即产品的同质化现象过于严重。　　北京同仁堂科技发展股份有限公司总经理助理简秀枝则说：当前品牌药的终端危机确实非常严重，一是商业点与点之间存在竞争，如平价药店的崛起带来的药店纷纷降价，二是厂家与厂家之间的竞争，即同一药品有许多厂家都在生产，如六味地黄丸几乎所有的国内中成药厂家都可以生产，同仁堂生产的零售价是15.8元，但竞争导致真正按此价出售的极少，都被药店当作“招牌菜”来吸引眼球了。　　大象·老鼠　　可以这样说，医药工业和零售商业互为对方提供了一个使各自的品牌面向社会、面向消费者的平台，或者说互为彼此提供了一个经营和赢利的平台。缺失了这一平台，工业就无法使自己的产品打入市场直至到达消费者手里，而商业也就没有产品可以销售，更没有存在的必要性和赢利的可能性。从这个意义上讲，二者完全是鱼水关系，是一家人。　　“既然是一家人，那就不要说两家话；既然是一家人，那在经营中最重要的就是合作而非排斥。”神威药业OTC总监郑晓平说，“从个人角度来讲，我在医药领域从业20多年，与客户更多的是平等关系。”　　个人的确可以持一种平和的态度来对待合作伙伴，但如果上升到企业或集团意志就很容易产生不平等的心态了：　　关杰（辉瑞制药市场经理·零售）：厂家其实很想与零售终端进行全方位的合作，包括品牌、店员培训、消费者教育等。如果厂家把对终端的支持仅仅局限在价格的支持上，往往造成终端的价格战。混乱的价格最终会危机到厂家产品进医保目录及医院招标工作，而处方药厂家最忌讳的就是这一点。　　管杰（阿斯利康药房零售业务总监）:合资企业的品种在目前的零售终端直接带来的贡献还是很小的。从我们公司来看，洛赛克4月4日的亮相标志着阿斯利康正式进军中国的OTC市场，但目前公司没有一种产品在药店的销售占到总销售额的5%以上，95%的产出都来自医院。　　此外，合资企业的品种在零售终端受政策影响还是很大的。比如在苏州，药店80%以上的销售来自于医保刷卡，在这样的环境中，工业在药店做终端陈列之类的工作意义到底有多大？效果不能说没有，但大小确实难以直接衡量。
　　关平（东盛科技副总裁）：医院在合资企业所有产品的销售中占大头，这类企业对于进不进入零售终端还是相当谨慎的。如果进入后反而影响到产品在医院的销售或说战略布局，那他们宁愿不要这块市场，可见他们每走一步都是相当慎重的，需要全面地进行研究和策划。　　吴俊华（云南鸿翔药业副总裁）：品牌药出现终端危机，应该说一方面肯定有药店终端操作不恰当的问题，但另一方面品牌厂家也肯定有问题。厂家的一些言行实际上代表了他们的一种心态，即他们一直觉得药品零售这个市场很小，认为在零售领域实现的那些销售额微不足道，有和没有都无所谓，根本不把零售药店放在眼里。而终端也有逆反心理，既然你觉得我无所谓，而你生产的所谓品牌药尽管在我的药店十分畅销，但卖一盒品牌药所赚利润只有卖一盒非品牌药的1/10，甚至更低，在药店整个的利润贡献排行中位居后列，那也是“无所谓”的品种，完全可以拿过来降价。　　在这种情况下，双方谈判的时候本身就没有一个很公正、很平和的心态，也直接导致了双方的误会和互不尊重。　　再者，品牌药品降价可以让顾客产生“品牌药品都这样便宜，那其他药品肯定会更便宜”的看法，由此吸引更多的消费者前来，完全是零售商业从自身角度出发而采取的正常的市场策略，应该说无可厚非。　　此外，工业的商业渠道模式几十年来基本没有什么变化。零售业所占的份额在不断扩大，但工业却为了中间商的利益不得不强力维护市场价格。在零售市场这几年发生翻天覆地的变化这一背景下，厂家是否应该考虑一下操作模式有无问题，是不是到了需要改变的时候了？厂家是否可以换一种思路，尝试着直接与零售药店进行合作呢？　　郑晓平：在某些时候、某些地域，工业在与当地连锁洽谈合作时，俗话说“店大欺客，客大欺店”。工业靠生产药品而获取利润，而零售商业则是靠经营商品的差价空间来获利，但现在有些连锁药店我认为已经走入一种误区，不是靠正规路子赢利，而是在“旁门邪道”上获利，比如高额上架费。无论你的产品如何，在市场上占有何样地位，也无论其属于什么类型，都要收取数额不等且越来越高的上架费。又比如现在有些连锁药店里80%以上的店员都是促销员，因为这样药店不仅不用支付促销员工资，而且还可以收取相当高的促销员管理费（人均1000－1500元）。如此经营药店，实际上是把取得利润的导向转移了，完全是短期行为，长此以往会使企业名誉丧失，最终会把自己都做“死”了。　　风物长宜放眼量　　时下，零售商业向工业收取越来越高的上架费、陈列费、POP广告费等，表现出向日用消费品经营模式日益靠拢的趋势。在业内人士看来，这主要是因为药品销售没有现成的、成熟的模式可资借鉴，“但只学消费品的操作模式也肯定会步入死胡同”。　　原因不外乎三点：一是需求弹性问题，消费者对于日用消费品降价是完全可以接受的，即使不接受，那在各种促销手段的刺激下也会勉强接受。但药品则不然。降价、促销等手段肯定会有效果，但并不能创造更多的市场需求。药品平价大卖场在一个城市单店销售额可以在很短时间内迅速上升，日销售额可能达到十几万甚至几十万，但更多的只是把其他药店的市场份额抢占过来；二是促销敏感度问题，日用消费品可以花很少代价就使销量翻一番、十番，甚至更多，药品则不可能出现这种现象。三是国家的监管力度问题，药品的监管正朝着系统化、规范化的方向迈进。　　既然零售商业单纯模仿日用消费品的模式会步入死胡同，而工业既有的商业模式不改变也会把自己做死，那怎么样才能渡过这无边的苦海呢？　　寻找双方利益的契合点　骆晓东（中美上海施贵宝全国零售销售总监）：品牌类产品在成熟的快速消费品领域为什么没有说出现危机，而在药品零售领域会出现呢？我觉得这其实是呼吁药店和厂家共同深刻地去认识、研究双方长远发展的契合点、利益点在哪里，以形成更有利的合作模式。短期的挑战和危机更多的在于价格和利润问题，而这是需要双方共同努力去克服的。　　工业和商业双方共同赖以生存的关键在于吸引、满足消费者的需求。如何才能最大化地满足消费者的需求，从而达成工业生产的药品在药店的销售，而零售药店则实现在市场上所占的份额呢？这主要取决于三方面的因素：首先就是进到药店的客流有多少，不同的药店吸引消费者的数量会有所不同，由此产生客流量；每位消费者在药店一次性购药所消费的数量，通俗点讲就是他会拿多少钱买单，这就是所谓的客单价；而消费者每年都会到药店消费若干次，在这里面又有多少次是在同一家药店购买呢，这可以显示顾客对某家药店的忠诚度。 那么，药店所占取的市场份额如何决定呢？实际上就是上述三者的乘积，即客流量×客单价×购买频率。如果这一公式大家都认同的话，那么可以发现品牌药品在其中都有足够的贡献度：首先品牌药由于在同类产品中具有最高的知名度、优良的产品质量、完善的售后服务等，可以吸引相当多的消费者，即其具有相当高的集客功能；一般而言，品牌药品在同类产品中客单价都较大，而其良好的品质及服务又可以吸引忠诚消费者多次入店购买，并由此提升药店在消费者心目中的份量。有的产品毛利率可能会比较高，但其销售量会比较少，因而为药店带来的整体利益并不多。所以说，药店考量卖与不卖品牌药时不能单纯从毛利水平考虑，而应进行综合性评估，以整体贡献度来决定销售策略。　　OTC市场这几年的变化相当快，而医药领域的价格体系大多沿袭过往，更多的是适合和支持医院的体系。既然市场变化了，厂家就需要深入进行研究，制订出一套更加适合零售领域的体系，这是厂家的责任。　　另外，零售领域的价格混乱是因为行业仍处于快速发展变化和整合的时期，如果区域市场是几家大型连锁占大头，而单店所占份额较小的话，那价格体系还是很容易维护的。连锁发展速度越快、连锁化程度越高，价格体系越容易维护，比如在市场集中度较好的沈阳市场，包括施贵宝在内的许多工业都有成功的经验。　　关杰：连锁药店的老总，包括部门经理、普通员工等都需要培养一种战略意识，在选择品类时要有战略眼光。比如，万艾可完全可以带动药店ED产品品类的销售，这也就是说品牌药能引导药店进行新品类的开发、销售。此时，药店为何还要那么看中短期内带来较大毛利空间的其他药品呢？再者，品牌药厂家可以为药店提供全方位的资源与服务。　　沟通·执行　　 在先声药业OTC经理刘向阳看来，品牌药为厂家创造了最大的利润价值，本身质量并没什么问题，出现危机完全是无辜的，最关键是工商在合作上出现了问题。“双方的行为是割裂开来的，互相之间没有对市场策略、价格等方面进行沟通以达成共识，而单向的信息传递肯定会导致一系列不正常现象。　　谈到沟通的问题，上海药房的陈锋副总经理也深有体会：厂家与药店之间的沟通也是很重要的。辉瑞在万艾可刚上市时未与我们进行沟通，直接后果就是其产品的销量很少；而之后双方就市场策略、进销价、返点政策等进行协调后，万艾可的销售额很快就翻了一番。　　对于工业厂家来说，沟通最重要的目的就是把被降价冲击得支离破碎的价格体系重新恢复过来，但鲜有成功案例。然而，药妆商品代表性企业薇姿却做得相当成功，王春雷就用一树鲜活的事例为薇姿做了一次活广告：一树的喷水池店月均销售薇姿产品达20-30万元，有一个月甚至创造了40万元的纪录，居全国首位。只走零售药店渠道的薇姿仅500家终端就实现4亿元的销售。为什么大家抢着做薇姿呢？“关键在于其终端的价格维护得很好，薇姿可以做到，那品牌药厂为什么就做不到呢？！”“原来的游戏规则是厂家制订的，连锁药店跟着‘玩’就行了，但现在市场环境变了，大家的观念也改变了，规则需要双方共同来制订。”　　只有沟通是远远不够的，关键还要有卓越的执行能力。这个道理不少企业的高管都明白，也都在身体力行地验证着这一真理。　　尽管对药店的做法有些许不满，但东盛科技OTC总监孙春平也深深地明白品牌药出现问题甚至危机肯定是谁都不愿意看到的，现在“需要的不是相互抱怨，而是双方坐下来共同探讨解决这类问题的出路”。　 “在改善工商关系方面，东盛近年来也做了一些有益的尝试。”孙说，“比如2004年8月，我们对四季三黄软胶囊产品开创性地与零售终端尝试进行合牌经营，经过半年运作在全国很多地方都已经开花结果——山西临汾竹林大药房原来年销售四季三黄软胶囊只有二三十万元，而现在仅仅半年就已经突破百万元，与广西同济、沈阳维康等的合作也取得了相当好的效果。又如，与连锁药店经常性地开展一些社区教育活动或营销活动；还有就是努力协调不同药店的零售价格，一段时间下来许多药店的价格都已经恢复到原来的水平。”　　强生制药在沟通、执行方面也有不少成功经验。该公司代表说：我们80%的销售额都是在零售终端实现的，现阶段强生并没有足够的人力、财力去开发二、三级市场，更多的是靠产品的自然流转，而如果我们与一些大的连锁药店总部谈判好，那就可以更好地覆盖这类市场，而且价格体系也不用再担心被冲垮　　产品再细分 对于品牌厂家反感自己的产品被用作降价的“招牌菜”，山西万民的邵二虎有自己独到的看法：“厂家应该为自己的产品入选而感到自豪，因为全国这么多药店一直在这么无形的、不收任何费用地替你们做广告”；品牌药之所以不想或者根本就坚持不到最后，主要是因为“现在药厂在对所有顾客时都在使用同一类药，这是最大弊端”。他还举例说，现在消费者购买汽车时有着多样选择，仅普通经济型轿车就有索纳塔、依兰特、风云、旗云、东方之子、奇瑞QQ等等，而药品却没有这样细分，“工业在这方面能否找到一个突破点，由此给药店一个空间，给医院一个空间。”　实际上，现实并非如邵所言，国内品牌OTC厂家在产品进一步细分方面还是做了许多工作的，比如正大福瑞达。　　该公司OTC部经理张建军就举例说：我们公司的产品很多，最重要的有两个品牌OTC产品，即润洁、润舒，润洁是用于缓解视疲劳的，而润舒则属于抗生素，是用于治疗感染性的眼表疾病如沙眼、角膜炎等的。目前这两个产品在终端都遇到了一些问题，我们也想了些解决办法：从营销角度来说，就是为消费者提供了多元化的选择，对产品进行了系列化，如润洁有蓝润洁、红润洁，二者是用在视疲劳不同症状方面的——当眼睛干涩时，蓝润洁可以舒缓这一症状；而当眼睛出现充血、发痒和分泌物时，则可以使用红润洁。二是形成丰富的产品价格带，润洁有18元的，也有6元的，高低档价格都有，这样零售药店就没必要把18元降到13元，再把13元降到8元了。　　除产品细分外，对于不同业态的药店，我们厂家没办法使其价格做到统一，但福瑞达也想了一些办法，比如和大卖场谈判，让其把价格降低和抬高一段时间，发现销售额的增减幅度都在20%以内，便利店则不超过10%。通过这种试验，用事实让连锁药店看到价格对销售额的影响并不是决定性的，由此引导药店更多地去强化药学服务。　　（中国药店）