万达的成功，靠的是核心竞争力还是靠的运气？
被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗？ 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。"
在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来？要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。"
然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想？这个全球第一的称号对万达真的重要吗？
美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用？十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢？由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。"
刀尖上的舞蹈
万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
万达的成功，很大程度上是现金流滚资产模式的成功，这玩的也是刀尖上的舞蹈。
这家中国最大的商业地产公司，至今尚未上市，但据说一点也不缺钱。
王健林自豪地宣称，"万达现在任何时间账面现金都有几百亿，毛利百分之三四十。"
但这种资本运作的本领不是万达与生俱来的。万达集团也曾为此付出过8.9亿元探索的代价。
2005年之前，在具体的商业地产项目中，万达现金流平衡是靠商铺出售来解决的，但这种模式虽一时快速回笼了资金，但也留下了很多问题。
在大量物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后，万达将底层商铺予以分割出售。通过依靠沃尔玛等被称为"锚点商店"的大型零售商家聚集大量消费人流，那些小型的店铺依附于"锚点商店"周边，靠其所带来的强大人流得以生存。
然而，高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态。根据当时的市场调查，购买万达商铺的20%为用户，80%为投资者。作为投资者的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报，因此，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利即纷纷关店。这就造成了前期项目的经营不稳定和招商的反反复复。
2002年至2004年间，万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波，对万达的订单地产模式提出了严峻挑战。据媒体报道，万达出售的11个项目中，由于实际的租金回报达不到预期，在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。"商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。"王健林曾经如此自我解剖。
当商铺的产权落入业主手中之后，其经营权可以自主支配。因此，售铺后商业广场规划的整体性难以保证。相应，由于商铺经营缺乏整体规划，市场定位参差不齐，目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位，导致商铺经营效率底下，业主投资回报率上不去。
2004年，万达把卖出去的若干个问题项目的已售商铺全部售后返租，保证业主若干年内8%的回报率，个别地区9%，达不到的，由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报，当时王健林用8.9亿元了结了自己的心病。
从2005年开始，经历了"分割产权"出售消极影响的王健林宣称，万达广场商铺"只租不售"。之后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，"只租不售"意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达如何平衡现金流？
最终，王健林确立了万达的第三代产品——"城市综合体"的发展模式和资金规划。所谓"城市综合体"，是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右。
