伊藤洋华堂的打法与家乐福及沃尔玛等零售连锁公司不同，它并不靠规模效应取胜，而是依靠精细化管理提升卖场每一平方米的价值。尽管这家日本公司从不对外透露它在中国的利润规模，但这在业内并不是秘密。
伊藤洋华堂进入中国15年，共有3家合资公司。三枝富博之前所执掌的是成都的伊藤洋华堂，在北京，它还有华堂洋华堂和王府井华堂两家合资公司。成都华堂是其中经营最为成功的，为伊藤在中国贡献了约67%的销售额。4月4日，他在日本接受了总部的最新任命，正式升任伊藤洋华堂中国区总代表。
聚焦每平方米卖场产生的价值
伊藤洋华堂的打法与家乐福及沃尔玛等零售连锁公司不同，它并不靠规模效应取胜，而是更聚焦于让每平方米产生更多价值。尽管这家日本公司从不对外透露它在中国的利润规模，但这在业内并不是秘密。日本伊藤洋华堂1958年创立，是日本流通领域利润水平最高的公司之一。根据中国连锁经营协会的数据，伊藤洋华堂在中国的平均单店收入为5.77亿元人民币，如果仅计算成都5店，这一数字为11.4亿，比它的竞争对手都要高出一截，家乐福和沃尔玛的这一数字分别为2.23亿和1.58亿。
目前伊藤洋华堂在全球有199家店，年销售额约为1179亿元人民币。成都的5家华堂店利润水平位居整个集团的前列，其中的双楠店是全球伊藤店利润最高的一家。
现在，三枝奉命管理整个伊藤洋华堂的业务，把他在成都的经验应用到其他城市。
揣摩顾客的想法，满足顾客的需求
三枝用一句再简单不过的话总结华堂的秘密：满足顾客的需求。
体现在进货及供应商管理上面，就是揣摩顾客的想法，提供差异化货品及服务。伊藤洋华堂采用的是超商综合模式，超市收入只占其整体收入的10%，但却能带来90%的客流。跟家乐福和沃尔玛比起来，它的商品品类并不足够多，但是却有不少别处很难买到的商品。比如现在网络上热议的雀巢笨nana雪糕，第一批销售就是在伊藤洋华堂和7-11—这两家公司隶属于日本柒和伊集团。
三枝富博一直在向供应商阐述伊藤想要的合作模式，即创造进攻型经营体制，引导顾客需求，而不是单纯打折。
“大多数零售商场都能满足消费者需求，但伊藤提供的是提案，是给顾客的生活方式提供建议。”正见品牌策略顾问公司总裁崔洪波认为。
成都爱缇莎总经理何志锐对记者描述了华堂对它们的管理要求商场每个楼层每周都要有新变化；华堂商品部每天不停地开会、出方案，不仅随时调用销售数据分析哪种产品卖得最好，而且还要提供商品长期跟踪销售记录。同时，商家们还必须根据季节性等特点，拿出销售预案。“这样做很辛苦，但经营效果也的确很好。”
华堂进货的选择标准与家乐福们不同，它的原则是看商品有没有吸引力和特点，喜欢追求别处没有的，甚至是一些新面孔商品。西昌牦牛肉干最初进入四川，采用的是常规真空包装，68元一斤的价格一直卖不动。成都华堂中国董事之一、曾在商品部任职的陈适找来产品试吃，发现口味其实很独特，就建议供应商做散装，提供试吃，让顾客觉得值再购买。现在，它成了成都卖得最好的牛肉干之一。
“到底什么样的商品是当地人及中国人喜欢的？”伊藤进行了大量的调查工作，拜访成都住户，打开市民家的冰箱和柜子，了解他们的冰箱和柜子里什么是必要的，还缺什么，甚至翻过居民垃圾袋，寻找他们的必需品。
