向来都以超有远见著称的万达集团，全产业链布局正在加速，与此同时也是一个充满风险和挑战的过程。规避“大而全”的陷阱、强化产业链环节间的衔接、重视资源保障的跟进则是其需要关注的问题。
在经济社会发展和政府诉求逐步演变的背景音乐中，万达集团凭借过人的战略野心、远见、视野与执行力，总能踏准节奏，抓住阶段主旋律，下手总是快、准、狠。
当房地产行业以万达为标杆，纷纷向商业地产转型时，这一商业地产巨头却早已悄然谋划新一轮的战略棋局：在依靠稀缺土地快速圈占与产业链规模良性互动，快速完成“帝国”的物业布局后，下一步着重通过后端产业发展进一步提升物业收益及资产价值。
“万达要做就做全产业链的世界第一。”这是2011年6月份王健林的豪言壮语。如今万达正向着这个理想一步步迈进。万达院线冲刺IPO（首次公开募股）、收购国际大型影院AMC、每年新开15家百货店、星级酒店快速扩张、旅游产业风生水起。
棋至中盘，“棋子”的角色和重要性也在不断改变：院线、百货等业务从最初的“产业链补缺”的配角，发展成产业链分环节引领者，再发展到“产业链整合”的主角。万达集团的全产业链布局明显突现。
5月21日，万达集团以26亿美元成功收购全球排名第二的美国AMC影院公司，将成为全球规模最大的电影院线运营商，约占全球电影市场10%的份额。这也成为中国文化产业最大的一次海外并购案。此时，万达的影院帝国野心才刚刚开始，后续仍将计划并购欧美大型院线，目标是到2020年占据全球电影市场份额的20%。
万千百货将在今年7月更名为“万达百货”，以便借势万达品牌形成合力。万千百货自2007年成立以来，快速扩张全国布局。2011年已开店达40家，计划将这一数字在2015年扩大到110家，届时很可能成为中国最大的连锁百货企业。
除此之外，万达在全国范围内已经开业26家五星和超五星酒店，万达的目标是到2015年达到70家的规模。2005年开始涉足文化产业，2010年文化产业收入已达200亿元，成为中国最大的文化企业，并计划在5年之内收入翻一番，进入全球文化产业的前50强。而长白山国际旅游度假区、大连金石国际旅游度假区、西双版纳国际旅游度假区、武汉东湖中央文化旅游区等项目均斥资上百亿元，足见万达发展旅游产业的决心和期望。
其实，万达的全产业链战略转型并没有首创行业先河，正略钧策对国际上商业地产开发商的转型与发展进行深入研究后，总结了“两西模式”：一种是“西蒙模式”，做“减法”。不断剥离非核心业务实现业务聚焦，如北美最大的零售地产商西蒙公司将核心业务聚焦在商业运营和资本运作上。另一种是“西田模式”，做“加法”。如全世界最大的商业地产公司澳大利亚西田集团，业务延伸至下游的零售业、传媒等产业，获得集聚效应与品牌互补价值。
以如此规模全面铺开产业链拓展和国际化拓展，注定是一个充满风险和挑战的历程，笔者认为还需要在以下三个方面予以重点关注：
一是规避“大而全”的陷阱。避免盲目追求大而全的偏颇思路，积聚力量扶持优势突出且发挥关键作用的产业。只要牢牢把控住整个大产业链的关键节点，即掌握了产业链的核心竞争优势。而对于产业链上的其他相关环节，通过合作整合外部优势资源，化处处树敌为强强合作，最终实现全产业链共赢。万达成功拓展产业链的重要原因之一就是：只选择影院、高等级酒店等少数优势产业重点突破。倘若当初便全线开花，今天或将会出现另一番结局。
二是强化产业链环节间的衔接。这将是影响万达产业协同效果的关键，也是全产业链运作的难点。地产板块、商业板块、旅游板块、文化板块等各环节的资源分配方式、利益契约关系、动态协调机制都有待攻关突破。否则一个“全而不合”的产业链只能是有名无实，不仅难以形成有效的产业链竞争力，甚至会起到拉低产业链效率的反作用。
三是重视资源保障的跟进。同时，包括人力资源、资金资源在内的资源体系是万达全产业链之路需要克服的瓶颈。特别是文化、旅游等属于新兴产业，行业高水平专业人才缺乏，动力基础能否适应快车道需要引起足够重视。需将资金链安全放在第一位，预先做好预警机制和防范措施，使资源跟上不断加快的扩张速度和不断增长的全产业链业务。
