宜家自1998年进入中国以来，在中国的扩张一直不温不火，目前在中国仅有10家门店。尤其与沃尔玛、家乐福等外资零售商在中国的扩张相比，宜家显得过于缓慢。
但据报道，宜家本财年截止目前在中国的销售额增长了20%以上。同时，宜家开始加速在中国的扩张，计划从现在开始到2016年，每年在中国新增三家门店。
良好的市场形象，众多宜粉的追捧，加之门店的扩张，势必使其在中国的发展随之加速。那么，宜家为什么一改在中国“蜗牛式”的扩张方式呢？在建立强大的市场基础之前，宜家在中国又做了哪些本地化努力呢？下面我们就具体来看一下：
首先，坚持不懈降低成本，保持低价战略。
宜家在欧美等发达国家主要针对的是广大中低收入家庭，但是进入中国以来，由于中国人普遍消费水平低，宜家反而成了奢侈品，只是中产阶级才消费得起。
为了适应中国市场，宜家不断寻求降低成本的方法。包括扩大在中国本土的采购量。目前，宜家中国产品的原料本土采购比例已达65%，并建立了比较成熟的供应链体系。在中国内地拥有350多家供货商。此外，中国物流成本的急剧上升使得宜家开始加大对物流体系建设。早在05年，宜家就在上海成立了松江物流分拨中心，位于北京的第二个分拨中心正在建设。
其二、调整经营战略，全球化标准让位于本地化标准。
在欧美国家，私家车非常普遍。来宜家购物的消费者并不需要提供送货服务。因此，在全球化标准中，宜家的惯例是概不送货。而对于中国消费者而言，能否提供送货服务，往往在顾客决定是否购买上起了很大作用。因此，宜家在中国本土卖场开始与中外运、宅急送等第三方快运服务商合作，为中国顾客提供有偿送货服务。同时考虑运输不便情况，将14天的退货时限延长为60天，进一步满足中国本土消费者需求。
另外，宜家产品都采用平板包装，以方便顾客自行运送，顾客需自行组装。而中国缺乏DIY的文化氛围，买来的产品还需费劲组装着实让中国消费者感到头疼。于是宜家针对中国市场，开始提供上门组装服务。
同时，宜家在中国创造了家居样板间的先例，将整套家居按照实际的居住形式进行布置，通过感官和实际体验来刺激了消费者前来消费。
其三，实地调研，满足消费者个性化需求。
宜家成立了专门的调研团队，收集中国人梦想中家的样子。将一个城市的家庭按照收入水平、年龄、婚姻状况、是否有孩子等分为若干个组，从每一组中随机抽取一些样本进行家访和研究。将同一需求的梦想划分为一组，根据这些需求设计出解决方案。
针对中国城市住房紧张的问题，宜家提出了“小空间，大梦想”的构思，以设计出最适合中国家庭的产品和设计方案。2012年宜家《家居指南》中70%以上的产品涉及小空间利用的灵感。如可变形的沙发，多层分隔的橱柜，衣柜门改滑动式减少空间占用等。
除了在本地化上做得种种努力外，宜家也在不断开拓新的蓝海。2010年，宜家集团和英特宜家购物中心集团共同努力，成功拿下了北京大兴的一块商业用地，计划建设成为集商业、超市、电器卖场、电影院等为一体的综合购物中心。在这里，除了宜家品牌的家居外，还可以看到其他百货品牌和种类。和单纯的宜家卖场相比，位处购物中心内的宜家卖场和购物中心将形成协同作用，极大地吸引客流。
和百安居(B&Q)等外资家居品牌相比，宜家主要是销售家居产品和家居整体解决方案，而百安居则侧重于家装建材。虽然百安居目前也开始在软装上向宜家靠拢，但是还远不是宜家的对手。在一线城市之外，宜家尚无区域性竞争对手。随着宜家向更多二三线城市开进，如何面对各个城市不同家居文化，以及消费者不同的消费理念是摆在宜家面前的新问题。但有一点毋庸置疑，那就是针对不同用户进行分析，继续在本地化上做文章。
