朝着2008年3000家 像海王星辰一样奔跑(2)

店型诱与惑　　按照海王星辰创始人朱丹从国外“拿来”的理念，海王星辰是这样一种店型：　　这种“低销量、高毛利”的社区便利店型在深圳等城市经历了最初的如鱼得水之后，随着市场风云陡变，市场竞争主体日增，平价大卖场型药店势如破竹，毛利一落千丈。经历多年的全面亏损，海王星辰的业态模式选择遭遇严重质疑。终于“熬”到了高盛这样的国际资本的垂青，似乎才是对海王星辰业态模式、战略思路的确认。　　“这是海王星辰的可贵之处，这么多年来虽然也有困惑，看着‘老百姓’那样的平价大卖场风光也想尝试，但核心的东西始终没变。”一位元老级的海王星辰高管感叹。　　“一定会坚定不移地做好我们的社区店老本行，围绕社区店所有的经营指标不会有任何变化。” 钱舜尧也一再强调。　　在此基础上，海王星辰去年在深圳推出了4家会员折扣店，被看作是对“平价卖场”的谨慎尝试。“但在尝试中切实感受到，社区店与大卖场确实是两种完全不同的业态，有两种完全不同的管理方法。” 　　据透露，拓展总部有一个经理正在全国各分部选址，“更愿意讲个案”的钱舜尧表示，若有合适机会，不排除开办大卖场的可能，研究“怎样让便利店更便利，大卖场更加大卖场，一定要用两个团队来操作。” 　　有了位于深圳南山的千余平米“健康广场”亏损的前车之鉴，在关于大卖场的商品线理论完成之前，海王星辰目前显然对大卖场业态不会贸然推广。　　药妆汇是海王星辰作为便利型店补充的第二种业态。去年底在深圳华强北改造了一家。这种店型目标顾客锁定以追求品质、品位、实用为消费取向，对自身外在美丽重视并愿意投入的人群，商品集中于知名的OTC品牌和经过严格选择的有疗效的知名个人护理品，店面风格则追求雅致、愉悦、柔和、温馨的氛围。“一番评估下来，药妆汇只适合于上海南京路这样的商业街。” 　　从去年到今年，海王星辰在深圳、苏州、杭州、大连、广州等地启动了全国范围的消费者调研活动。这种委托当地调查公司组织的背靠背调研，选取不同年龄段、不同收入阶层的消费者进行访谈、问卷调查，一个重要内容是探知消费者对海王星辰目前尝试的三种店型——社区便利型健康药房、会员折扣店以及药妆汇的接受程度，通过这样的调查，以期形成海王星辰重新定位的描述。　　在各城市的调研中，大部分消费者对药店销售与健康无关的生活便利品表示不接受，认为有损药店的专业性。对于美丽+保健概念的药房有较大争议，大部分人没有在药房购买美容和个人护理产品的消费习惯。这对于海王星辰一贯坚持的时尚、健康、美丽的路线是个挑战。　　除此之外，此次系列调研重在了解不同地区消费者在药店的消费行为及态度；了解各地消费者对零售药店功能、服务的需求排序，明确海王星辰的机会点；了解各地消费者心目中海王星辰目前的品牌形象及与其他竞争对手的区别。调查的结果使各地分部的管理者感到震惊，同时也使总部决策者面对千差万别的各地市场和消费习惯，怎样找到更为合理的经营、调控方式，产生了新的思考。　　比如，对买赠形式或应季节、节日而设计的促销活动的反应，在深圳，多数消费者对过度的药品促销反应冷淡，更重视不带产品导向性的免费健康检测和讲座。买赠形式的促销活动较受年轻高收入人士欢迎。而杭州的消费者更偏向于廉价的而没有做促销活动的药店，他们认为这样的药店比较实惠。不但对抽奖等形式的促销活动反感，对“会员制”都反应冷淡。中老年尤其表现出不信任的态度，对健康讲座有防范心理。但在大连，消费者普遍非常接受各种药房的买赠、积分、捆绑等促销方式。　　人才篇　　人啊人　　2004年底，为中高层干部所关注的期权已经兑现。据介绍，期权设计初步分为为个人期权和集体期权两部分，公司近30名高层管理干部享有个人期权，集体期权则是按照各分部的规模大小、营业额、利润情况分配给分部的管理团队，然后下分至店长层次干部。　　期权激励措施无疑大大稳定了中高层干部队伍。“近两年来，除了公司主动辞退的，店长以上干部流失率几乎为零。”钱舜尧介绍说。　　“海王星辰是我呆过的第5个企业，也是最好的一家企业。”让钱舜尧如此由衷感叹的是前任朱丹留给他的一个管理团队。这个团队中，除了近两年新引进的公司副总兼财务总监邵滋新和市场总监钱然婷外，其余都是在海王星辰多年的老人。　　钱舜尧认为，中高层干部的稳定是保持今日海王星辰欣欣向荣局面的关键因素。他不提倡“空降”，坚持店长从店员中提升，公司部门经理从基层培养。一位干部私下议论，有如“定海神针”般的朱丹突然离去之后，老钱能撑得住大局，与他倚重老人的策略有很大关系。　　事实上，2002年入主海王星辰的钱舜尧是朱丹的同学，也是工作上互补的好搭档。两年多的时间里，全面主持海王星辰内部管理的钱舜尧显然在“修理队伍”方面卓有成效。　　钱上任后，企业文化宗旨之一的“尊重每一位员工，实现人性化管理”，其中的“人性化”悄悄变成了“组织化”，他一再强调，每一个员工必须融入组织，不融入就离开，毫不留情。　　追求科学的管理方法，并使之成为了习惯，逐渐使一批趣味相投的人聚到了一起，如今的海王星辰高管层充斥着浓浓的“学院派”气息，讲程序、讲流程、讲规范。也因此，海王星辰有着其他企业很难有的东西，即透明的人际关系，什么话都能拿得上台面去说，这是一个出奇健康的企业。　　这也是一支对自己的执行力相当自负的团队。凭心而论，作为总设计师的朱丹，当初从国外拿来的只是现代药房经营理念，这种理念正是靠这个经营团队找到了依据，找到了实施的方法，才形成了今天的海王星辰一整套的体系。　　如今的海王星辰实行部门总监制，总监成为推动各线条工作的核心人物。钱舜尧对这支总监队伍欣赏有加，他说，“公司对总监级干部有三个要求：一、活越干越多，自己就能发现很多的工作范围和工作质量的改进；二、什么样的活到他手里都能上一个台阶；三、一个普通员工到了他手下，能够成为独当一面的人才。”他手下的五个部门总监基本上胜任愉快。　　但人才队伍的培养仍然是身为总经理的钱舜尧面临的头等大事。“判断一件事情能不能做，关键之一是看这个领军人物找到没有。”而且，随着规模的扩大，海王星辰对大批人才的需求更为强烈，“大量的工作质量依赖于对零售技术透彻理解的骨干，包括店经理、采购经理、商品经理等，因此，人才队伍建设工作是无止境的。”　　虽然钱舜尧一再强调海王星辰一直在延续前人、继承式发展，但与充满激情、崇尚创新、具有创业者豪情的朱丹相比，钱舜尧更为理性和务实，具有标准的职业经理人的特质。领军人物的个性和管理风格无疑在潜移默化地影响着企业文化。如今的海王星辰也许有了越来越纯熟的营运技术、越来越精细化的管理，但理性淹没了激情的海王星辰、失去了精神领袖的海王星辰还是原来的海王星辰吗？　　对这个疑问的求证在海王星辰的几位高管看来有点“杞人忧天”。　　他们承认企业氛围在变化，但宽容着、适应着这种变化，“朱总不但是企业的创始人，还引领行业的发展，站在行业的高度去做一些工作，这种使命感和责任感奠定了海王星辰的行业地位。现在海王星辰在行业中的地位已稳定，应该把更多的精力投入到管理的细节方面。”这是符合行业发展潮流、符合企业发展规律的变化。”　　药店高管“海王系”　　在海王星辰的十年历史中，有两次大的人才流失期。　　第一次出现在1999-2000年间，那时，药店开办政策没有放开，急于扩张的海王星辰在跨省合作中付出惨重代价，企业效益持久不见回转。同样由于政策所囿，开店速度很慢，大量人才积压，得不到施展。而此时，深圳的一致、万泽正处于快速发展阶段，万基等也开始创办连锁药店，一批海王星辰的高管被吸引了过去。　　第二次人才流失高峰出现在2002年。与上次不同的是，这次是店长层面的干部离职较多。据说，当时海王星辰店长之间见面经常问的话是：“你跳了吗？”对于这次人才流失期的出现，一些公司“元老”们认为有“高层强硬的管理风格以及成长空间的问题”，但肯定与其时平价药店正逐渐崛起，高毛利的社区便利药店面临的市场环境越来越恶化有关。　　不管是对干部的主动修理还是人才的跳槽，对海王星辰来说毕竟都不是一件愉快的事情。作为海王星辰的舵手，朱丹梦寐以求的是身边充满着人才精英，在人才的引进上一直不惜代价。曾在相当一段时间内主管海王星辰财务工作的蓝波回忆：“其实朱总是个非常简朴的人，但为什么公司的钱花得像流水一样？最大的问题就是这些高薪聘请的人才，来了，走了，来来往往，费用不得了。”“一段时间高管几乎半年一调。”　　至于原因，蓝波反思到，“也许是海王星辰的文化太强，也许那时我们也没有想象的那么好，都会导致人才流失比较大。”　　但这种状况也间接成就了海王星辰对行业的贡献。海王星辰的一套现代药店管理理念以及对科学、规范管理的强调，就像一粒粒种子，被这些流失的人才带到不同的土壤上，开枝散叶，竟然在不经意间蔚为枝繁叶茂的景观。　　从海王星辰出来后，活跃在药品零售业高层管理岗位的大有人在。　　曲文浩，原任海王星辰连锁公司副总经理，现任深圳一致连锁药店总经理；在如今的一致高管层中，副总经理李杰曾是海王星辰的门店管理部经理；商品部经理张雪颜也出自海王星辰。　　吴俊华，现云南鸿翔药业副总裁，分管一心堂连锁的省外拓展及公司公共事务。　　施小勇，现广东国大连锁总经理。　　孔鸣凤，原海王星辰配送中心经理，现任浙江英特连锁药房总经理。　　江欣，广州老百姓大药房总经理；　　黄国平，原上海老百姓大药房总经理；　　黄建农，广州康之选连锁药店副总经理；　　还有曾担任过河北神威大药房总经理的杨迎春……　　这批人中，被海王星辰视作在深圳最大的竞争对手的深圳一致，其团队恰恰最深打上了海王星辰烙印，一致于近一两年的“二次崛起”与这批海王星辰系人才的知己知彼不无关系。　　担任一心堂连锁总经理的吴俊华是在对昆明市场的一次考察中，被求贤若渴的鸿翔药业当家人阮鸿献慧眼识中，三年来，他将海王星辰科学、规范的理念与一心堂“低价、亲民、农村包围城市”的定位创造性地结合，在药品零售管理方面渐入佳境。　　平价药房的代表湖南老百姓一直对“学院派”的海王星辰深为倾慕，江欣、黄国平等成为其重要骨干，为平价药房的管理注入了新的思路和内涵。有趣的是，这批或被动或主动从海王星辰“流失”的人常常不经意间流露出“曾经是海王星辰人”的自豪。　　“第一、海王星辰始终坚持一种科学规范、强调数据的管理理念；第二、有浓厚的学习风气；第三、这个企业非常廉洁、正派、单纯、不勾心斗角。这三点，使得人们即使走的时候有抱怨，但会永远想着它。”从1997年就加入海王星辰、被朱丹深为器重的牟良平如是说。　　分部篇　　深圳：保卫根据地　　深圳分部在海王星辰的整个体系中举足轻重，不仅在于其销售贡献率占到整个海王星辰的30%，“深圳分部始终是公司最大的利润来源，始终是公司流程的产出基地，所有的指标永远是全国第一。”公司总经理钱舜尧评价到。作为海王星辰的发源地和一直的龙头老大，深圳分部的成长史成了海王星辰的浓缩版。　　年轻、帅气但堪称“元老”的深圳分部总经理张福祥介绍，2000年前是探索和初步积累阶段，2000-2003年是快速发展阶段，一是营业额和市场地位快速成长，二是管理和人员方面逐步成熟。现在则上升到一个平台期，快中有稳发展，发展速度是可控的，虽然增长率不如以前，但管理已经成熟、市场地位比较稳定。　　“增长率不如以前”自然是针对其他分部而并非深圳同行而言。　　2004年，深圳的连锁药店同行几乎都没有开店，而海王星辰净增门店76家，门店总数达到200家，零售额3.9亿，两项指标均排名深圳第一，而今年深圳分部的目标是再开门店80－100家，实现销售额5－5.4亿。　　在连锁药店业高度发达的深圳，“四大连锁”早已形成相对稳定的市场格局，海王星辰如此大动作地左冲右突，势必形成与其他实力强劲的连锁药店贴身肉搏的局面。面对近乎白热化的竞争，海王星辰的优势何在？　　张福祥对此充满信心。　　“一、多年积累的品牌效应使海王星辰可以把众多的竞争对手甩到后面。 二、与处于同一品牌地位的同行相比，海王星辰在营销方面更为灵活。”从去年底，深圳海王星辰在会员制的基础上推出了“会员日”活动，把每个月的第一个星期五定为会员日，门店全部商品8.5折优惠。这一举措使海王星辰品牌知名度和销售都得到较大提升。　　“三、在商品结构、营运技术方面提升很快，我们的空间管理、商品线、技术的进步，这些功夫在后台，是竞争对手比不了的。”　　但与高速发展的其他分部相比，深圳分部面临的增长压力无疑更大，“大量的三年以上的老店，现在处于瓶颈期。随着商圈的变化和自身的成熟，增长的步伐会放缓，只能不断地开新店同时调整老店。在商圈成熟的老店，第一扩大营业面积，第二对店面形象翻新，品项、服务方面会重新充实，才能保证整个体系的快速稳定发展。”　　深圳分部的第一任总经理是朱丹，接下来曲文浩、蓝波、牟良平直到如今的张福祥，历任总经理都是大名鼎鼎的角色。因此有人半开玩笑地说：“深圳分部最大的问题就是老是在变，一个能人上台就是一套做法，换一拨人又从头做起。”　　张福祥承认前几年的深圳分部有过这样的问题，一是因为整个连锁公司没有经验，都处于摸索阶段；二是由于深圳分部的“试验田”角色注定付出的代价更大。　　作为连锁公司的大本营和根据地，深圳分部首先是整个连锁公司的人才输出基地。海王星辰开到各地的连锁药店，实际上是引领当地医药零售的潮流，没有现成的当地人才可用，总部很多的概念以及管理体系要靠人来传递，因此外地分部初创时期管理干部甚至门店店长都是深圳分部“输血”过去。　　“深圳的管理体系成熟了，它对人的依赖性相对降低，更多的依赖营运文件、管理体系以及制度规则，有了这样的氛围，人进来后对环境的融入很快，人才的复制也很快。人出去了以后，会把我们的系统和流程慢慢落实到位。”除此之外，深圳分部还担任营运技术的试验田角色。“营销技术、管理技术、商品线、会员日都是先从深圳开始，然后向全国推广。”　　自去年以来对商品的过度促销和经营上的急功近利，造成了顾客的流失。这正是目前深圳分部遇到的最大问题，也为其他分部敲响了警钟。张福祥认为出现问题不是坏事，如果解决了这一问题，海王星辰的管理会再上新台阶。　　如今深圳分部开始减少门店促销员的比例，而以顾客需求和自然销售为主，对于已经习惯了促销模式的门店和部分顾客来说，这种改变是一个渐进的过程。　　更为根本的转变在后台，“从采购源头解决问题，把进价压低、成本压低，把虚高的水分挤掉，让商品价格回归价值，中间利润让利于我们的顾客。中间没有空间了，厂商自然就不会派促销员进来。”这种做法会遇到供应商强大的阻力，但已拥有了足够规模的海王星辰相对于不太知名的厂家还是很有胜算，“我们今年要重定行业规则，海王星辰会按自己的规则做事，真正以顾客需求为导向。”张福祥充满豪情地说。　　这已成为海王星辰整个连锁公司的行动信号。“总部非常认同他们的斗志、激情和傲气，”钱舜尧对深圳分部颇为激赏，“他们是鲁迅先生笔下的‘战士’——也许有缺点但勇往直前、永不服输。”　　健之佳：原汁原味的“海王星辰”　　云南健之佳是海王星辰跨区域扩张的第一个战果，迄今为止，也是海王星辰除深圳分部外最大的分部，至2004年底，拥有门店110家，营业额1.8亿元。深得海王星辰衣钵真传的健之佳，亮丽的店面形象、新颖的商品组合、优质专业的服务在昆明独树一帜，2004年荣获云南省医药零售行业惟一的知名品牌商标。　　云南健之佳是由三方股东合作开办，由于后来的股权变更，海王集团并非最大的控股股东，因此，在海王星辰连锁体系中，健之佳是较为特殊的一个分部，有独立的董事会，并实行独立核算。　　如今的健之佳董事长兼总经理蓝波，是健之佳的创始人，也是海王星辰最早的创业元老之一，历任深圳分部总经理、海王星辰营运总监、资深副总等职，这一重特殊身份使得健之佳反而更贴近于原汁原味的“海王星辰”。“健之佳主要是沿用了海王星辰的做法，但这边最大的特点是民风淳朴，执行力比较强。也许说个老半天才听得懂，但听懂了就老老实实去做。”蓝波说。　　1998年12月28日落户昆明的健之佳，由于其时国家跨区域连锁政策尚未出台，跨省经营无法沿用“海王星辰”的品牌，而取名“健之佳”——“健康的家”，却更真实地隐含着海王星辰的创业者们对“健康药房”的理解和希冀。国内药店对连锁最初始的理解就是标准、简单、不走样，但随着市场竞争的惨烈，许多人产生了动摇，“不走样的复制”慢慢过时了，但却是蓝波一直坚持的。“2001年我就在整个系统内推行打招呼，进来一定要说‘欢迎光临’，但许多人很抵触，认为为什么要这么死板呢，‘你好’不也很好吗？结果推行仅半年就不了了之了。只有昆明一直坚持了下来，甚至后来餐饮酒楼都跟着学。”　　蓝波认为，零售最根髓之处不在于技术，而在于人文，重在坚持，需要时间。 “健之佳就这一点好，什么东西都保持得住坚持得住，总部领导来巡店，看一家门店就行了，因为所有的门店都是一样的。”　　健之佳的店堂亮丽得令人惊讶，曾有这样的传说，刚开业时，有来自乡下的老农在门口逡巡半晌不敢进去，问“是不是得脱鞋才能进去？”　　这样的传说似乎是对健之佳不计成本做法的揶揄，但蓝波不以为忤，“我们的脸面、我们的荣耀就在于门店。我有钱宁愿改变我门店的服务、门店的装修，真正的招牌是在门店身上。”　　而蓝波近乎固执地坚持的“规范管理、强调服务”，恰恰也是海王星辰理念的精髓。　　“我最在乎规范。我们考核中营业额只占很小一部分，更多考核规范。我不在乎结果，更注重过程。这个过程就是每天是不是对顾客很亲和，你的卖场、商品、服务是不是以顾客为中心的优质服务，店员的形象、礼仪，卖场的商品陈列是否每天都新鲜亮丽，这就是我们的规范，而这些理念、做法都是来自海王星辰的。”　　蓝波爱说起读MBA时老师举的例子，三个工人在搬砖头，一个人说我在搬砖头，一人说我在挣钱，一人说我在修教堂，这就是境界高下之分。他所领导的健之佳需要高境界的人，他告诉员工我们从事的是健康服务业，需要的是奉献精神。“我的口号是不在乎营业额，我在乎他们为顾客在做什么。”　　外表淳朴的蓝波是一个具有理想主义情结的人，“我喜欢美的、崇高的东西”，多年的连锁药店拓展管理经历让他对医药零售有了更深层的认识，“零售是需要精神的，这种精神需要延续。”　　春节晚会上，蓝波带头，50多个中层以上干部齐声高唱《感恩的心》，感恩顾客，感恩员工。　　在昆明市中心，健之佳开有一家富丽堂皇的中药精品店——博仁堂，另外，健之佳还开始涉足便利店，开了一家24小时“之佳”便利店。开办博仁堂、便利店以及药店诊所的目的，蓝波说，“希望进行品牌的整合，使健之佳的平台在医药零售这块更完善一些。中药从海王星辰始就是我们的软肋，想跟同仁堂合作，把中医中药做好。”由于健之佳一直以便利药店见长，之佳便利也可望成为健之佳的延伸。　　蓝波一直把拳王阿里奉为偶像，阿里不是体能最强、技术最好的拳手，但脚法、拳法、速度的的综合，使他成为了历史上最伟大的拳王，而营销学就是组合，对顾客的服务也是组合，规范、坚持、细节完美、强调文化，一系列的组合让健之佳在昆明市场游刃有余，也让蓝波怡然自得。　　大连：开店，开店！　　大连也一直属于地方保护比较森严的城市，开办药店“150米”的距离限制直至2004年才放开。　　虽然早于2001年就已经率先进驻了大连，但直到去年，海王星辰才正式进入发展阶段。到2003年底，大连分部总共有门店28家，2004年开始大刀阔斧地开店，一年开了36家店，关了4家，总体达到60家，年销售额6000万元。　　2001年4月，借助于一个当地朋友的政府关系，总部远在深圳的海王星辰一步登陆大连，合作的股东担任总经理。但由于合作双方管理理念的差异和监控难以到位，不到两年的时间，大连分部亏损近600万。海王星辰果断断腕，斥资将股东股份收回，变成完全的直营店。　　海王星辰接管后，大连分部基本的雏形建立，但一来大连市场150米的距离限制影响了规模的发展；二来内部管理一时难以理顺，大连分部仍然扭亏无望。海王星辰总部几乎要放弃了大连这块被他们寄予厚望的市场。　　这时，海王星辰公司副总经理兼北方区域总经理牟良平结合自己开拓北方市场的工作安排，主动请缨来到了大连。“我开拓过不少分部，知道其中的艰辛，头几步是最难走的，现在已经走了下来，虽然面临这样的亏损，但并不是赢利无望，只是在管理上出了问题。”牟良平在此之前担任过昆明、深圳分部的总经理，一直将弱队带成强队，战绩辉煌。　　2004年的严冬，牟良平来到了大连，虽然阳光明媚，但久居深圳的他仍然感到彻骨的寒冷。　　此时的大连市场已今非昔比，由于内耗，海王星辰已经错过了发展的最佳时期。来自沈阳的“三驾马车”成大方圆、东北大药房和维康已经以深入人心的“低价”形象成为大连市场的第一品牌，而与海王星辰高端、便利、优质服务定位类似的大连当地老品牌美罗大药房已日渐式微，似乎预示着海王星辰不妙的未来。　　“高价位”是海王星辰最大的软肋，初来乍到的牟良平下门店与店员沟通，店员反馈的信息令他震惊：顾客进门，店员说了句“你好”就恨不得躲得远远的，不敢跟顾客推荐，因为药价贵，怕挨顾客骂。　　牟良平决定大胆调整一些药品的价格，先做市场调研，从每家门店中找出一些品种，再去调查市场上主要竞争对手的价格，然后与对市场价格最为敏感的门店经理去协商，接下来商品部进行毛利分析，看看降到这样的价格公司会损失多少，若是能承受的，就降。这样一番调整，一些敏感品种降的比对手还低，跟对手相同的品种价格持平，而属于海王星辰自身特色的品种则保持原价。　　“价格该不该降，要听基层员工的，如果一个品种连续接到三个顾客抱怨的话，价格一定要降；怎么降？要根据竞争对手来降。以前我们是把美罗作为竞争对手，因为它的品牌最强，后来经过市调，发现成大方圆才是对手，现在所有价格的调整都是跟成大方圆走的。”牟良平如是坦陈了他的降价体会。　　但从1997年就加入海王星辰的牟良平比谁都明白，因为业态的不同，价格竞争永远都不会是海王星辰的强项，海王星辰要保持价格优势，降低采购成本，只有扩大规模。“发展才是最重要的，只有发展，企业才能扭亏，才能树立品牌。”　　牟良平认为，海王星辰的赢利模式主要在于规模。北方社区很小，开一个店挣4000元，对海王星辰来说就可以了，但对成大方圆等企业来说，社区便利店不是其特长，有力气使不上，况且也没有这么多的地理位置适合它去开。海王星辰则不同，只要管理控制得住，当你开到一二百家店时，整体的优势马上就迸发出来。作为供应商，肯定愿意把资源投到海王星辰，因为能给他走量。便利店定位的利润来源争取的就是这些大的供应商的投入。　　牟良平来到大连的三把火就是搭班子、建队伍、调整组织结构，其中之一，就是将工程部从拓展部中独立出来，以满足快速、大规模开店的需要。2004年不到一年，就开店36家，比之前三年所开的门店还要多。　　牟良平的“发展是扭亏的惟一出路”的想法在海王星辰内部不无争议，毕竟，作为大连分部的头等大事就是扭亏，但发展与利润并不一定成正比关系，2004年大连分部因为新店太多，亏了80万，如果不开，没有新店的亏损，账面上会很好看，“但我因为销量上升采购上跟供应商争取的利益远远不止80万，”牟良平说，“当然，亏损一定要控制在一定的度之内。”　　总部下达给大连分部今年的开店计划是达到90家，但牟良平准备开到100家，“100家与90家给顾客、供应商以及政府的概念是完全不同的，品牌效应一下就出来了。营业额要突破1个亿，利润要达到200万。到那时，海王星辰就有了真正抗风险的能力了。”　　牟良平的特殊身份使他比一般的分部经理看的更远，也有可能按照自己的想法去运作。作为经营者，由于指标的压力，难免急功近利。“如果你跳脱短期利益，做法就会有所不同。我不想仅仅追求指标，哪怕最后经营的不成功，造成亏损，那么给公司留下的一定是良性的资产。”　　（中国药店）