在中国做得很好不叫本事，不叫英雄，在任何一个自己做的行业里，把欧美干下去，让洋人见了你点头哈腰，那才是真正的英雄。
近日，并购全球第二大、经营已深陷亏损的院线集团AMC，让王健林和他的万达出尽了风头。100%的杠杆收购，业界评价，太过冒险。
但在王健林看来，“富贵险中求”，最关键的是要敢闯敢试。
王健林，15岁参军，35岁下海，在大连率先从事旧城改造，在东北率先进行股份制改革，在全国率先参与足球，也率先退出足球，在地产界率先开创“订单商业地产”模式，率先尝试房地产信托基金……一次快人一步，容易，次次快人一步，却很难。他的胆识可见一斑。
第一桶金
王健林出生在一个军人家庭，父亲是一名参加过长征和抗日的老红军。受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部，期间还完成了辽宁大学的函授课程。
1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己17年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。
不过，没过一年，不太安分的王健林又主动请缨，自愿去担任濒临破产的西岗住宅开发公司经理。从此踏入了房地产这个圈子。
据王健林回忆，当时公司注册需要100万，但是因为没钱，还被迫向一家国企借了一笔“高利贷”，才拿到了执照。“利息高达25%。”
王健林的第一桶金来自当时同行前辈不敢或不屑于干的项目：旧城改造。不过，王健林也很无奈，那个时候开发项目需要有“指标”，万达拿不到，但旧城改造，政府却是非常支持。
当时大连市政府北面有个棚屋区，很不雅观，政府领导对来领“指标”的王健林说：“就是这里，想开多少给多少。”
结果，回家一算，王健林发现，改造成本一平米就要1200元，而当时大连最高房价也才1100元一平米，怪不得没人愿意做。
怎么办？“那我们就多卖几百块钱呗。”初入地产圈的王健林决定放手一搏，没想到却大获成功。“我们就是做了几点小创新，把暗厅改成明厅，安上了铝合金窗、防盗门，还每家配个洗手间。”王健林称，一千多套住房两个月全部卖光，均价1580元，创了当时新纪录。
这些创新放在现在看似很简单，但在当时却需要极大的勇气。“那时候，政府规定，只有局级干部住房才能配洗手间，我因为这事儿还差点被纪委审查。”王健林十分庆幸自己生在了好时候，“好在那个年代，市场改革思潮风起云涌，当时广东提了个口号，‘遇到红门绕道走’。”他绕道成功。
从此一发不可收拾，哪里有旧城改造的项目，别人不愿意干，王健林他们就去干，公司规模迅速扩大。1992年最盛时，公司占大连市场份额的25%。
尤其是，1992年邓小平南巡讲话，鼓励大家“胆子再大一点，步子再快一点”。王健林热血沸腾，开始跨区发展。
他的第一站选择了广州。“东西南北中，发财到广东，这是当时的一句名言。所以我们这一堆讲东北话的土老帽就去了广州。”
虽然其中遇到了很多困难，受了一些委屈，但经过四五年的努力，王健林和他的万达最终还是在这里站稳了脚跟。
“赚钱还是其次，最重要的是我们创出了一条企业发展的路子，锻炼了胆量，获得了信心。”如今，万达的项目遍布全国80多个城市，是同行业中跨城市最多的公司。
百年企业
敢闯敢试不是蛮干。王健林如此界定两者的区别：“敢闯敢试是看准了去试不怕失败，蛮干是没有目的去干。”“看准了”，也就是把握大方向。
2000年，万达开始从住宅开发向商业地产转型。当时王健林已经意识到住宅开发的产业模式不好做，不是真正的扩大再生产的过程，“世界上没有一家做住宅的企业是百年企业，城市化发展到一定程度，它的需求必然会下降。”
不过，真正让王健林下决心要做“百年企业”，主要是两位老员工得癌症治疗的刺激。
“都是创业时候进来的员工。打一针两块钱，打不打？那个时候没有社保，就是企业自己拿钱。我当时决定，不要吝惜钱，能活一天就活一天，这两个人花了我一百万块钱。”
但问题是，当公司发展三四十年的时候，员工医药费怎么办？王健林发现，一定要有长期稳定的发展模式。为此，万达开了三天会，最终决定转向商业地产。在王健林看来，万达转型不是抛弃自己所有的资源和经验，彻底转行，而是要将已有资源优势与稳定可持续发展的商业模式相结合，寻求永续发展。商业地产是最佳选择。
经过十年发展，如今，万达已经成为中国商业地产的领军企业。总结经验，王健林将公司的成功归结于三句话：傍大款、产业链和标准化。
回忆如何傍上沃尔玛这个大款，王健林仍记忆犹新。
“第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。”王健林称，为了说服沃尔玛，他上门跑了几十趟，对方才同意“试一试”。
于是，王健林便将自己的完美构想让沃尔玛实实在在体验了一把：选定了地段优先告诉沃尔玛，然后根据沃尔玛的需要协商设计方案，以最快的速度如期交付使用。
“实际上，沃尔玛也很希望能有这种模式，只是以前地产商们都没这么去干。”万达在一年之内让沃尔玛在全国6个城市试了六次，结果美国百胜、新加坡百胜等10多家全球连锁企业也加入了“合约”，万达“订单商业地产”模式正式形成。
如今形势发生了逆转。自从“一座万达广场，一个城市中心”的口号开始在全国叫响，万达第三代产品——商业综合体变成了品牌，地方政府引进万达也构成实在的政绩体现，议价权已经在向万达倾斜。
对此，王健林也并不避讳。王健林称万达每年做二三十个项目，百分百来自政府“邀请”。
志在必得是王健林的一贯作风。他就是认准了方向一定会走下去的人，逢山开路，遇水搭桥。
做了几个项目后，王健林又发现了一个新问题，当时做购物中心，一般都是请的国外设计中心做设计，不仅成本高，花费时间也很长。
为了节约成本，长久发展，王健林决定建立自己的设计院、商业管理公司，“不能把自己的命拴在别人的腰带上。”
一个商业项目能不能成功，关键在于招商。如何抓住商户，王健林的看法一针见血，“让他们赚钱，他们自然会跟着你。”
万达的成功，引来无数的模仿者，王健林也十分乐于与人分享自己的经验，他甚至正在计划把万达经验整理成书公开出版。“别人老问我担不担心被人学走，要我说，如果读一本书就把你的核心竞争力学走了，那也就不是什么核心竞争力。”
