“到2015年，力争实现销售收入500亿元，门店数量达到50家，总经营面积达到250万平方米。”在“2012王府井百货业务发展及项目推介会”上，王府井百货集团总裁刘冰如是说。据《服装时报》记者了解，王府井百货目前有5家百货店正在开业筹备中、4家购物中心正在设计筹划中。
在刘冰看来，以消费拉动中国经济将成为必然，零售产业作为拉动消费的重要产业之一，其在经济发展中的角色会越来越重要。为此，王府井百货集团将在保证发展质量的前提下加快发展速度：尚未进入的中心城市和省会城市将是其优先开发的“领地”，天津、石家庄、西安、银川、济南、青岛、合肥、南昌、贵阳等省会级城市的布局都在其计划之列；对于已进入的省会城市，王府井百货将加大同城多店的开发力度；此外，对于已经取得优势地位的省份，王府井百货将加大城市群的开发力度。除继续向已进入地区的二三线城市布局外，江、浙、粤等经济发达地区的地级市也是王府井百货的重点延伸区域。
经营创新：总部集中管理重点品牌
●王府井百货目前已在北京地区开始实施集中采购、集中管理，而这一次的品牌集中管理将使王府井百货在全国连锁范围内实现一定程度上的集中采购、集中管理。
“在经营模式上， 以自有品牌开发为切入点，加大自主经销的比重。”开发自有品牌是王府井百货近年来一直关注的事情。刘冰认为，从长远看，中国百货业的方向必将回归到以自主经销模式为主的轨道上来。逐步加大自营比例，有效提升自主经营能力，是解决目前百货业同质化经营严重和盈利水平不断走低等问题的主要途径。
如果说自有品牌的开发是更远期的计划，实施重点品牌资源向总部集中管理则是王府井百货本年度已启动的一项重点业务工作。对于王府井百货集团来说，这一举措的好处显而易见：将资源和要素最大程度地集中到总部，全面建立起以总部为主体的运营模式，能最大程度地降低资源分散与成本消耗，最大程度地提高资源要素的产出率。
那么，王府井百货到底将如何实施品牌集中管理？集中管理的品牌该如何选择？这一措施将给品牌商的经营带来哪些变化？
刘冰介绍，王府井百货将优先考虑品类中居于领导地位、对集团发展和提升具有重要意义，且对新店筹备具有支撑作用的战略性商品资源。
“目前市场号召力强、成熟度高、集中度高的品牌，是我们第一批选择的集中管理品牌，包括奢侈品牌、国际精品、国际高端化妆品牌，及各品类中居领导地位，对商场具有定位作用的品牌。”刘冰说。
这些品牌将集中到王府井百货总部，由总部实施全面管理，由总部直接与品牌供应商在品牌准入、招商谈判、商务条款、品牌推广等方面进行谈判，确定商务条款，签订合同。据《服装时报》记者了解，目前这样的品牌在王府井百货的目录里有217个。
另有72个集中管理的品牌虽然在品类中市场占有率高，效益突出并有一定定位作用，但由于其集中度不高、成熟度不够、分销渠道较多，王府井百货目前将其经营权放到门店，由门店与品牌供应商进行商务谈判，但主要商务条款要经过总部审批同意，由门店与供应商签订合同。
在品牌集中管理的实施过程中，王府井百货将本着由浅入深、由少到多、分步实施、逐步到位的原则予以积极稳妥地推进。另外，集管品牌名录将实施动态管理，原则上一年修订一次，由公司商品管理委员会审议批准。
毫无疑问，品牌集中管理将带来业务体制的深刻变化，它实际上是2007年王府井百货二次业务体制改革调整的进一步深化。二次业务体制调整后，王府井百货初步建立了由门店运营为主体转变为由总部运营为主体的业务管理体制，在北京地区开始实施集中采购、集中管理，这一次的品牌集中管理，将使王府井百货在全国连锁范围内实现一定程度上的集中采购、集中管理。
为适应这种业务经营的变化，确保集管品牌各项工作的到位性，王府井百货对现有的业务管理模式与组织架构进行了调整。公司商品委员会实施对商品资源的全面管理，百货事业部对公司百货类商品资源实施管理。据《服装时报》记者了解，现阶段王府井百货的集管品牌工作已纳入百货事业部职责范围，针对集管品牌工作的需要，公司将对现有百货事业部内部的组织架构进行调整，调整后的百货事业部组织架构由两大部分组成：即集团商品采购平台和北京商品采购平台。集团商品采购平台负责集团集管品牌资源的管理，北京商品采购平台负责北京板块的业务营运管理。
刘冰认为，品牌的集中管理绝不仅有利于零售商。“我们的合作伙伴和供应商，不论是制造商、总经销商还是功能商，同样需要品牌的提升、业绩的提升，同样要实现与连锁业的集约化、规模化的对接，这是市场导向的必然结果。走规模化、集约化之路是大家共同的目标。”刘冰说。
不过，刘冰很清楚，这个“总部对总部”的对接不仅会带来管理层面的变化，也会带来技术层面、认识层面，甚至是利益层面的重要转换。不过，王府井百货愿意承受这些困难，“这一关我们必须走，我们别无选择。”
