随着国家楼市调控的持续，商业地产也成为开发商追捧的大热门。从早先的万达、华润到现在的万科、龙湖和保利等纷纷在扩大商业地产的版图。然而，到底是借着商业地产之名圈地，大行住宅开发售卖之实？是做商业地产的开发建造商，充当大型工程队的角色？还是作为商业地产运营商，把平效和租金作为主要衡量标准？这三者之间，后者可能是开发商美好的愿望，而前者也是不得不为之的权宜之计或者是无奈之举。
对于现在商业地产的龙头万达，也是游走在这三者之间。目前看来，万达是在现有政策和金融环境下，玩得最好的一个。只是这样的状况能够持续多久，实在没有人说得清楚，王健林自己也说过：现在是最后的机会，干到百八十个项目，不能让他们超过我。这里的“他们”指的是美国西蒙、新加坡凯德等国外企业。
王健林的判断是正确的，在中国城市化飞速发展，住宅一度放养的状态下，以万达第三代综合体以售养租的模式，确实使万达集团实现了飞跃发展；只是国家政策调控太快，却也有些让人措手不及，不光是万达。那么就让我们从万达来看看目前中国商业地产转型中的一些现状及问题。
万达在十几年里做到中国商业地产的第一，很大程度上要归功于第三代城市综合体的运作成功，以及由此带来的以售养租的商业模式。2011年万达销售收入是1051亿元，同比增长43%，其中，商业地产公司收入953亿元，不动产租金收入达34.3亿元。可见中国第一大商业地产万达目前仍处在销售物业的阶段，真正的商业运营还在培育和发展期。
万达从1999年开始引入沃尔玛绝对是个明智之举，虽然当初以半租半送的方式，签了20年的协议，但是这种以订单式主力店带动商业招租的模式不仅使万达品牌迅速红遍全国，而且在后来拿地开发等环节得到了政府的强烈欢迎和巨大支持。因此万达快速开发的模式极大满足了当地政府的一把手工程，同时也带了众多国际品牌及地标性建筑，正是一举多得，实现了从开发商到政府及零售商的多赢。
而这种模式从一开始就带来的问题是主力店过多，租金过低。2005年万达与麦格理银行合作准备在香港以REITS形式上市时，虽然受到当时政策影响，但是还有一个原因就是当时打包物业的租金回报率只有不到3%，远低于REITS正常的6%、7%的回报。这种现象延续到现在，最重要的就是影响到万达的商业模式。作为商业地产运营商，如果租金不能够作为稳定而合理的经济支撑，以目前万达快速开发的速度和规模，一旦遇到政策或其他风险，那么很有可能这一切在某个点上都变成过眼云烟。
所幸万达早就意识到这个问题，也一早着手进行相应的商业运营转变。万达影院是2004年与华纳合资成立的，只是在政策变动、利润下滑的时候华纳没能HOLD住，急流勇退了。剩下万达不接手也的接手，正在花大力气调整定位及内部管理的时候，在2006年国内电影市场的空前繁荣的背景下，居然扭亏为盈。2011年万达院线收入22.2亿元，同比增长39.4%，占全国14.3%的市场份额，净利润达到17%，超过地产主业。
万千百货是从2007年成立的，这是万达涉足零售百货运营的重要环节之一，同时也能够增加未来招商议价的筹码。事实上王健林早在2002年就同新鸿基合作涉足大洋百货，只是早早就退出了，因此对于万千百货王健林想得还是比较清楚的。虽然一直以来万千百货的经营情况也差强人意，但是今年万达在这一连锁品牌上也下了不少功夫，不仅将万千百货改为名正言顺的万达百货，而且以万达担保给该品牌贷款输血总计达14亿元。
