他是观澜湖集团创始人朱树豪的长子，自幼在香港长大，在加拿大接受典型的西方教育，如今负责观澜湖集团的战略及日常营运。
虽然朱鼎健自认与父亲朱树豪的性格很像，但是他也承认，不会像父亲过去那样。
日前，观澜湖集团主席兼行政总裁朱鼎健接受了记者的专访，他在采访时表示：“我觉得我跟上一代有一个很大的区别，我父亲以前都是独资经营，百分之百控股、拥有、从来不合作，但我现在会引进一些合作方”。
所以，自从朱鼎健独自领航观澜湖以来，已相继与兰桂坊、丽思·卡尔顿、华谊兄弟以及冯小刚等联手。
除了加强与外界合作，朱鼎健还提出将拓展观澜湖原有的业务板块，进行二次创业，将观澜湖品牌全国化。
朱鼎健表示，由于国内现在有很多高尔夫球场都不在最好的经营状态，大多出现亏损、负债，如果观澜湖能将自己丰富的管理经验与赛事营销能力植入其中，将会产生多方共赢的局面。
不过，所有的这些改变在朱鼎健自身看来，并不是想超越其父，反而是想怎样能够为他争光。
“我永远不可能超过我父亲，但是我可以为他争光，把观澜湖这个品牌全国化。”
以下为记者对朱鼎健先生的专访实录节选：
记者：观澜湖目前的收入主要来自哪些方面？
朱鼎健：主要是来自原有的三个板块，高尔夫球业务，综合旅游，还有房地产，这三块业务收入很均匀，很平衡。
过去这两年宏观调控是调控什么？主要是调控房地产开发，为什么观澜湖今天还可以追加投资，追加发展？因为我们的体育板块、旅游板块有非常大的贡献，这些也是国家大力扶持、推动内需和推动服务业的方向。
如果没有这两个板块，观澜湖只是做房地产开发，我今天就得做守业的工作。所以，这三驾马车在不断的平衡。同样在房地产市场兴旺的时候，也可以带动其他版块更好的发展。
同时这也能形成良性互补。另外，我们所有的新开酒店、会所、商业，都将不断的使我们的资产板块增值，而且这个增值是不需要交所得税的，反而零利润增值还要交所得税，但是资产增值在财务里面是不需要交增值税，我们集团的评估价值不断在扩充，净资产就不断扩大，融资渠道也就更加便利。
记者：您如今提出再创业，那么您的二次创业，想怎样超越你父亲？
朱鼎健：我要怎么超越我父亲？其实我没有想过要怎样超越，我反而是在想怎样能够为他争光。
我现在所做的一切都是想为父亲争光的工作，因为全社会认为我父亲是一个非常爱国、爱港的香港人，全社会也认同他是一个很成功的企业家，但是社会还没有认同他是不是一个好父亲。好父亲怎样判断呢？是看他的下一代，看他懂不懂去教育他的下一代，这才能证明他是不是个好父亲。
我现在要做的就是证明他是个好父亲，所以我不需要超越他，我要做的是继续完成他没有完成的理想和蓝图。
记者：这是否就是您提出拓展原有业务的原因？
朱鼎建：我现在提出将观澜湖原有的三个主营业务跨越到六个主营业务。一方面是为了企业未来的发展和企业生命力的延续。
同时，我也是给自己一个很高的目标，因为不进则退，我不可以做守业的工作，守业意味着停顿，而停顿就代表后退。所以，企业只可以往前走、往前冲，这就是我不做守业的原因。
记者：最近您也提出要做品牌输出，准备用多长时间完成这个品牌输出，想做到多大的概念？
朱鼎健：怎样做品牌输出？现在国内的确有很多高尔夫球场，但都不是在最好的经营状态，这不是政策的限制，是经营不够理想导致的亏损，所以有很多负债，也就会恶性循环影响整体发展。
观澜湖的品牌输出策略，有点像丽兹·卡尔顿和万豪酒店管理集团一样，我们拥有20年丰富经验以及团队管理制度，我们将这个管理制度复制，去管理更多的球会，以及国际赛事一起营销球会。赛事是地方政府都乐于接受的项目，能在很大程度上提高城市的知名度。
如果观澜湖不继续拓展，那么我们的团队和员工就没有提升的空间。一个酒店可以有多个经理在不同部门，也可以有多个副总裁、多个总监，但不可能有三、四十个，总经理只会有一个。
