家电连锁加速扩张的道与术

日前，商务部商业改革发展司公布的我国连锁企业30强的名单显示，家电连锁占据了其中的6个名额，分别是国美电器、苏宁电器、上海永乐、三联商社、江苏五星和北京大中。而仅前10强中，家电连锁企业就居4席，其中，国美、苏宁更是分别以195.7亿元、178.3亿元名列二三位。在30家上榜的连锁企业中，尤以家电专业连锁店发展最为迅速：销售额增长26.7%-69.6%，店铺数增长17.2%-90.7%，而且上榜企业上半年销售额全都超过50亿元。 　　数字的表征或许过于抽象，但新店开业时不绝于耳的喧天锣鼓，都市报上密集的整版促销广告，以及家电连锁企业股指的一路飘红，却是人们所切切实实感受到的。而对于行将到来的“十一”黄金周，家电连锁的促销出兵更是在紧锣密鼓的筹划之中。不得不承认，家电连锁业这匹黑马，近几年来其强劲的增长势头不仅在业内成为关注焦点，甚至整个零售业都为之侧目。 　　古谚语，成功自有道。从一级市场到二三级市场，从市中心到社区、郊区，家电连锁业正在上演着一出出活生生的新世纪的“圈地运动”，这种呈加速度增长的扩张模式的真正诱因何在呢？“降价返利再出清”，从未歇口气的“价格战”不免让人生疑，看似微薄的利润空间何以支撑起如此急剧的扩张风潮？面对国外连锁大亨的渐进渗透，国内的家电连锁能否能继续处变不惊？这一串问号成为了记者向行业观察家和业内专业人士探询的初衷，更希望借此可以管窥家电连锁业成长的“道”与“术”。 　　圈地运动的幕后引擎 　　众所周知，在国美、苏宁等家电连锁大卖场出现以前，中国家电销售的主要渠道是各地的百货商场和制造商自己建立的各级销售公司。 　　应该说，传统的厂商代理渠道销售模式向现今日趋占主导地位的连锁渠道销售模式的转变，是家电业销售渠道变革中具有里程碑意义的重要一步。有专家认为，这种由下游销售到上游制造的诉求线路，才符合真正的市场逻辑。 　　然而统计显示，目前我国排名前5位的家电连锁零售企业的市场占有率不足20%，而美国排名前4位的连锁企业市场占有率却达到9成以上。在日本，绝大多数的家电销售也都是通过家电连锁实现的。 　　帕勒咨询资深董事罗清启认为，正是由于中国所有的家电连锁企业都还没建成真正全国意义上的连锁网络，大举扩张实际上是网络短缺带来的结果。换句话说，整个家电连锁业代表了未来渠道销售的发展方向，正处于行业成长的上升期，这才是家电连锁巨头大举扩张的真正原动力。 　　而家电业资深顾问沈闻涧则一针见血的指出了“圈地运动”的直接诱因——“抢位意识”。 　　“家电连锁渠道目前的这种快速扩张局势，本质原因在于先抢位，这种抢位包括抢占有利商业地段、抢点消费者的消费意识、抢占厂商合作过程中的话语权。”也就是说，家电连锁的头把交椅对于几大巨头而言具有势不可挡的诱惑力。在他们眼中，成为领军人物，不仅符合自然界最基本的“弱肉强食、适者生存”的法则，更是未来突破发展瓶颈的关键砝码。 　　正是在这内外双重动因的驱使下，家电连锁业这一近年来的新兴业态一发而不可收，各地的连锁零售店如雨后春笋般层出不穷。 　　在罗清启看来，无论是连锁业态、制造商、消费者甚至国家，从长远来看，在这种扩张的进程中都是可以获利的。“缜密的连锁网络有利于发现真实的潜在需求，可以优化制造结构，可以减少整个家电行业的库存和社会无效资金的占用，可以从微观上科学调控家电制造业，这对这个行业的稳定发展是有利的；而对消费者来说可以强化在售产品的信誉，利于消费者健康经济地消费。” 　　另据国务院发展研究中心对中国50个城市消费者的调查研究表明，2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，近70%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道。这也从另一侧面表明家电连锁企业在未来具有极大的上升空间。 　　国美“做大”VS苏宁“做强”　　对于连锁这种业态，其最核心的就是使得规模、品牌、效益能够形成合力，达到递增的效果。 　　年内，尽管国美、苏宁这两个家电连锁业的排头兵都仍在延续着跑马圈地的步伐。但两者的扩张之道却看似有别：相对于国美年内要实现建成五百家店的高调承诺，苏宁更愿意将自己的定位集中在适度扩张，注重单店盈利的思路上。 　　“先做大”还是“先做强”，在经济领域各行业都是一个时论时新的议题。事实上，发展战略的选择从来没有固守的法则，更没有具体的优劣之分，惟有变通与适宜才是唯一的真理。企业应当根据自身的实力和发展情况进行相应的选择。 　　罗清启对这两种扩张之道做了具体的比较和考量。“整个连锁市场现在最为短缺的是一个全国性的连锁网络，谁先拥有这个全国性的大网络，那么这家连锁企业就可以率先拿到最大的厂家资源，就有可能完全改变自己在全国连锁行业中的位置。”但他同时也指出了这种模式的弊端，“迅速的做大和过快的扩张可能随之带来的是巨大的资源消耗。能不能按照市场扩张的速度去配备背后的物业资源、人才资源等等扩张所需要的资源，对所有的连锁企业来说都是考验。如果企业筹措资源的能力能跟得上扩张的速度，那么就是好的事情，反之风险就会很大。” 　　而苏宁所谓的“先做强”的方式，核心则在于控制发展速度，注重单店利润。这也被业内的很多专家评价为一种更为理性的发展思路。 　　罗清启对此却持有不同的看法，他认为迅速扩张并不一定等同于非理性。“不能静止地看问题，如果个别企业的快速扩张真的在短期内拥有了巨大的网络，这些店只要不亏损能打平就可以，不见的要赢利，因为有了大的网络就会有大的赢利基础和资本。连锁企业注重单店的赢利是正确的，但是在市场初期扩张期间，这思路从一方面看是稳健的，从另外一方面看又是保守的和不合时宜的。” 　　在沈闻涧眼里，企业风格也是影响扩张之道的重要因素，他将国美形象的比喻为典型的北方杀手派，而苏宁则是典型的南方温和派。“正是这种企业风格决定了他们在具体的发展过程中的操作思路和成长模式。” 　　中国家电产业问题的另一位资深研究人士刘步尘也认同这一点，“企业战略不同，定位不同，发展思路有所不同是很正常的。”但他认为在家电连锁业，所谓的做大做强说并没有明显的差别，“无论国美还是苏宁，他们都在加紧时间跑马圈地建卖场，走的都是‘做大与做强同步’的路线，并非一个‘先做大’一个‘先做强’。比如苏宁在今年五一期间全国建店数量比国美还多，这也是做大的表现。” 　　对于国美与苏宁，看似道路有别，其实殊途同归，也即如沈闻涧所言，意在立足最终成长为中国家电连锁领域的巨无霸。毕竟在家电连锁高速增长的扩张年代，国美和苏宁这两个先行者从未停止过在“抢占地盘”的路径上你追我赶的步伐。 　　狂热扩张谁来埋单？　　国美作为家电连锁业当仁不让的龙头老大，对于这一领域的竞争规则的制定无疑具有优先权。甚至有人指出，诸多后来成为家电连锁经营关键因素的营销模式竟全为国美一家所首创。 　　而在这其中，“低价攻略”就是他们屡试不爽的促销手段。也正是因此，后来者亦步亦趋，形成了家电连锁领域的“价格大战”。开店优惠，假日特价，限量抢购，差额补贴等等，追根溯源都是在低价上做文章。 　　一面是价格战带来的在进销差价上的持续走低，一面是家电连锁家族成员呈加速度的扩充，看似微薄的利润空间何以能支撑起如此急剧的扩张风潮呢？ 　　真正了解家电连锁业赢利模式的人知道，新开一家店，家电连锁其实并不用付出太多成本。因为家电连锁开店资金主要来源于两个方面，一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就向各欲进场的企业索取进场费、开店费、赞助费等。根据行业惯例，新开门店要向生产企业收取的进场费平均下来，每个品牌缴纳的进场费为6000元左右。一家门店至少有200个品牌，仅此一项，新开一家门店就有100-200万元进账。二是利用从上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金，如此循环。而连锁企业的投入主要是几万元的电脑设备、必要的内外装修，加起来平均在100万元以内。所以家电连锁业内常有“开新店不会亏钱，甚至立即就会赢利”的说法。 　　正因如此，于清教认为在这种利益的驱使下，连锁的扩张极有可能是盲目的，而由此一来，不免会带来资源的浪费和风险的聚集。“打个比方，北京50家店一年卖20个亿，基本可以做到平衡，你开200家店，并不是市场同步扩大了，还是那个市场份额，平均下来就有一般的店还是要亏损。但为什么大家愿意继续开下去呢——是利益，是资源，在膨胀着大家的欲望，我每开一个店就可以占有厂家更多的资源，这些资源是免费的，为什么不开呢？” 　　不难得出，看似长远利好多方的家电连锁渠道，在这种“遍地开花”的扩张进程中，埋单的实际上是制造商。家电连锁业给制造商设置的一系列高门槛，使得双方关系常陷入紧张状态，还不时出现剑拔弩张的局面。例如去年就曾出现过“国美格力渠道对弈”等类似的事件。 　　于清教对这种现象深表忧虑，“这几年经过家电连锁业的持续打压，中国家电产品的价格平均下降了50%以上，而同期原材料却平均上涨了超过50%。这种打压的结果就是家电厂家的利润率持续下滑，投入技术研发的资金日渐捉襟见肘。”在他看来，这种双方博弈的失衡结果必然不能持久。 　　价格大战何时了？ 　　快马加鞭的圈址开店，已经让制造商饱受其苦，而轰轰烈烈的价格大战，更委实让厂家很受伤。 　　在任何一个行业的竞争中，价格战往往都被认作是低端模式和初级阶段的表征。 　　而对于所有的家电连锁而言，由于“价格战”的差价损失实际转嫁到了厂家身上，所以家电连锁业利润空间压缩的表象背后其实是由制造商来背负的重担，而由于价格战产生的再低的价格也难以称其为比较优势。 　　在罗清启看来，这种价格战会一直持续下去。但他并不认为价格战就必然代表低层次的竞争。关键在于谁来为这种竞价埋单。“现在的连锁企业还没有形成真正的连锁，可供给他们降低成本的物流等领域的工作还没有实质性的进展，连锁企业的低价格不是自身优势的显现，现在这种低价格模式是一种不道义的伪低价优势，是连锁企业在哗众取宠。真正高层次的竞争是连锁企业拿着自己的资源打价格战，价格战的后果由自己承担的时候就是高层次竞争的开始。” 　　上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理庞亚辉则表示，高层次的竞争应该是品牌带来的溢价效应。“由于价格主导，就没有形成家电连锁企业之间的差异化，故而品牌的知名度较高而美誉度有限。随着家电连锁企业之间的竞争加剧，上游供货商没有退让空间的时候，竞争必然向高级阶段发展，更多地体现在管理、服务、品牌的竞争，进而形成各自独有的优势，并给消费者带来除产品之外的体验、感情、愉悦、服务等方面的附加价值。”庞亚辉指出，只有到那时，中国家电连锁才算得上走向成熟，形成了差异化的核心竞争力。 　　正如上文所言，目前家电连锁企业利润来源还主要集中在这个阶段：从厂家和供应商那里获取利润。名目繁多的店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等本身就是连锁企业的利润来源方式。而这正显示出中国家电连锁企业发展的阶段性和不成熟性。刘步尘对记者说，大举扩张和大打价格战其实是正相关的。等到中国家电连锁行业扩张基本结束的时候，家电连锁企业的发展重点将转向“服务生存，挖潜赢利”阶段，这个时候，价格战就会慢慢少了。“目前，在家电连锁发展比较成熟的欧美日等国家，很少有中国这样家电连锁动不动就打价格战的情况发生。” 　　对于国美、苏宁等家电连锁企业的领头羊，庞亚辉建议，未来应更多的定位在管理型企业，即转向向自身的品牌、管理、服务要利润的阶段。要学习如何吸纳更多的零售企业加盟，通过向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，使得特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成成为重要的利润来源。 　　“家电连锁业整体的发展还需要经过五年甚至更多的时间来调整转型。”沈闻涧预言。 　　谁是最终的胜利者？　　根据入世承诺，2004年12月11日之后，我国的零售业已经全面对外资开放。 　　有人曾预言，国外连锁大鳄进入中国家电市场，试图从经销渠道中分一杯羹，无疑会加剧未来的竞争态势。按照刘步尘的观点，外资家电连锁大举进入也是现今出现的“跑马圈地”建卖场的现象背后的重要推力。“因为渠道资源并非是无限的，你抢先建一个店，竞争对手就失去一个机会。”而于清教则认为，外力即国外家电连锁业的渗透，将有助于打破现有格局，缓冲家电连锁商和制造商之间的矛盾。 　　应该说，这里的国外连锁巨头，包括综合性连锁和家电连锁两大类。罗清启指出，对于沃尔玛、家乐福等这些早已进入中国的外资零售连锁巨头，由于它们与中国的家电连锁不是一类企业，所以说可比性不大。上述的企业主要是日常生活用品的连锁企业，家电只是他们的产品线的一个小的部分，而对中国家电连锁企业来说，家电产品则是他们生活的全部。所以说来自这方面的威胁并不大。 　　而对于经营内容类似的国外家电连锁的“入侵”，鉴于其在规模化和系列化方面暂时无法与国内几大销售连锁相抗衡，加之国内连锁业的遍地开花已经抢占了相当一部分渠道资源，所以说短期内洋巨头对于几大家电连锁经销商的强势地位也不会产生太大冲击。 　　尽管如此，应该意识到，如果说外资家电连锁的优势在于其拥有着健全的连锁管理体系和成熟的连锁运营模式以及全球化的网络，在产品的售后服务提供产品种类、销售场所等方面已经积累了相当丰富的经验，那么国内的家电连锁最大的优势无非就是“本土化”，它熟知中国的国情和老百姓的现实需求。然而对比来看，这两种优势最大的差异就是前者是相对稳定的，而后者则是充满变数的。也就是说，随着时间的推移，国外的连锁商也会慢慢摸清中国消费者的心理，从而有针对性的调整经营策略。到时所谓的“本土优势”也就不复存在了。 　　“这就是说，短期不会造成压力，但预期压力肯定会很大。在这种情况下，特别是百思买、小岛电器等外资家电连锁的逐渐渗透，必将引起我国家电连锁领域的一次重组和变革。”沈闻涧坦言。 　　中国的家电连锁业虽然不能算是渠道资源的新生儿，但在刘步尘看来，目前的中国家电连锁还处于粗放式管理阶段，其赢利模式主要是供应商返点，其竞争力的获得主要靠低价销售和广告轰炸，而这样的发展思路从长远看是难以建立真正竞争力的，尤其是外资连锁大规模进入中国之后。因此，建立基于服务和信息管理基础之上的企业竞争力显得尤为重要。“打个比方，沃尔玛能做到每分钟都知道它卖出几枝圆珠笔，这样的信息化管理能力，中国连锁商能做到吗？显然不能。” 　　这也就再次回归到了那个被人反复强调的议题——打造核心竞争力。其实这无非是很简单的道理，惟有树大根深才能枝繁叶茂。“如果我们拒绝改变自己的话，我们最终将无法改变现实。”于清教充满哲理地一言以蔽之。对于中国的家电连锁业而言，未来，无疑还有更长的路要走。（来源：家用电器 张晶）