对很多企业而言，“家•伙伴”通常只是企业粉饰门面的一句口号，是空洞而没有实质内容的一种文化摆设。对于创立只有10年的红谷皮具而言，“家•伙伴”却实实在在地成为了红谷价值链的一种紧密纽带，成为一种沉淀于企业的文化，成为企业跃进式发展的重要生产力——
红谷订货会T台秀
红谷皮具位于广州花都，创始于2002年，相对于很多企业10年时间依旧在找感觉、磕磕碰碰中找方向不同的是，这家公司迅速完善了从研发、设计到生产、销售等产业链有效整合的全过程，并完成了从“农村包围城市”的渠道建设，迄今为止，红谷在全国200多个城市拥有了1400多家专卖店，年销售额超10亿元，成为国内皮具行业的一股重要的新锐力量。
和很多中国民营企业一样，早年，红谷起步于家族企业，创业时期都是靠亲戚、朋友做事，企业里的代理商、加盟商都与董事长邓申伟本人有着直接或间接的关系，他们或是邓在某一个时期的朋友、老乡、伙伴、火车上结识的投缘者、亲戚推荐的关系人……也正因这种关系，他们成为了企业初期发展的原动力。但和很多民营企业不一样的是，在企业壮大之后，红谷并没有忙于将家族痕迹消灭，反而将这个“家”变大，以制度的形式约定并形成一种“家•伙伴”文化。
文化通常是虚幻而水性的，灵活而难以捉摸。红谷“家”文化的核心在于，每个人都能够切实地感受到组织在制度和架构上对个人的尊重，同时也发现，在这里更能够触摸到个人发展的机会。对于企业而言，员工首先是有了忠诚度，同时也会主动地“我要干”。邓申伟如是阐释。
红谷因此无往而不胜。
家文化基因：从懵懂到确立
和绝大多数草根创业者一样，红谷董事长邓申伟几乎没有任何值得炫耀的“背景”和可以利用的资源。他1972年出生，14岁那年便经人介绍外出打工，在武汉的工地上干建筑的体力活。17岁跟着自己的叔叔走街串巷做零担生意，之后经人介绍和几个老乡北上北京，因为干活卖力深得一位领导的赏识，进而承接木材生意，从而赚到了第一桶金。
这几乎就是一个现实版的社会最底层创业者的代表。梳理其间的逻辑，不难发现，在任何一个节点上，邓申伟的生意都离不开几个要素：有朋友或老乡之间的介绍与合作、亲戚或朋友的集体加入、通过熟悉而建立起来的商业信任、简单而朴素的利益共享和共担。
但邓申伟聪明的是，他善于合作，并能够将这种“关系生产力”发挥到极致。比如他在老家做“以物易物”的生意时：他和亲戚从泸州陶瓷厂拉回了一大车农村还少见的细瓷碗，用低于供销社的价格，将瓷碗卖给农民，农民则用粮食交换。这种模式既打破了供销社的垄断，同时又不乏灵活，本来可以闷声发财。但邓想到的却是如何将生意做大，一年之后，邓的细瓷碗卖到了家乡附近的县城，而大量的村民也被其发展成了下线的“代理商”。
在创立红谷皮具时同样也能发现这样的脉络。2000年，邓申伟转战昆明，和朋友在当地开了一家餐馆“土鸡园”，一年之后发展到了4家店。2002年，邓的弟弟在昆明的某皮具品牌加盟店因总部资金链问题通知不再向加盟商供货，一时间陷入了危机。弟弟找到邓申伟时，他开始对自己经营良好的餐饮业进行了分析，他觉得餐饮业太难管理，“再上升几乎没有太多的空间”。相反，他觉得皮具行业空间巨大，“爱马仕、LV、古奇占据高端市场，动辄几千上万的价格令一般的百姓望而生畏；本土品牌中，中档价位的皮具在国内尚属空白。”
邓申伟敏锐地抓住时机转战皮具生意。
红谷早期的市场开拓，也可以说“伙伴”发挥了重大作用。2002年8月，邓申伟去了广州，通过一个远房亲戚的关系，他找到了一些在广州做皮具的富顺家乡人。经过劝说，同时也出于对邓申伟本人的信任，这些家乡人同意跟着邓申伟一起创业。之后，邓带着7个人连夜赶到了昆明，在一间租来的三室一厅里建起了“工厂”，并将餐饮店隔壁一小间门面租下来开起了专卖店。彼时在没有太多外部资源可以利用的情况下，邓申伟发动了自己身边的一帮好友、亲戚成为代理商，才打开了红谷的市场拓展局面。
也正因如此，2003年，邓申伟开始提出“家•伙伴”文化。企业文化的建立，不是塑造和刻意雕琢的，它更多的来自于一种企业“优势现象”的总结提炼或“既成习惯”的因势利导。邓申伟及红谷的创业经历，“伙伴”的作用恰好无处不在，而邓也善于和“伙伴”合作，并愿意和伙伴分享。在懵懂的感觉中审视定位，可以说红谷的“家•伙伴”文化，一开始便逻辑清晰、定位精准的。
