一家公司有战略，却执行不了。联想控股董事长柳传志总结说，这是队伍没带好。
眼下，没把“队伍带好”的SOHO中国正试图爬出公司管理的泥沼。
SOHO中国董事长潘石屹一直梦想把SOHO中国打造为一家苹果式的公司，用好产品赢得市场，掌握产业链的话语权，甚至无需自己销售。
不管这种想法在饱受政策影响的中国房地产市场显得多么不靠谱，SOHO中国还是朝着这个方向做了。2010年11月，在SOHO中国的另一核心人物CEO张欣的主导下，这家公司进行了一场轻资产改革，把设计等部门作为公司核心，砍掉精英销售团队和租务部门。潘石屹和他的妻子张欣，多次被传出感情不合及权力争斗，但至少在公司未来定位上，二者表现出了一致的看法。
市场却不这么看。2011年，SOHO中国销售额只实现了预定目标的一半。导致业绩缩水的主要原因正是被张欣视为设计佳作的望京SOHO，它由重金聘请的设计师扎哈哈迪德操刀，却只完成了销售目标的1/5。
把销售额作为判断改革成败唯一标准的潘石屹说，“想法是好的，但执行中出现了问题。”
从大环境上看，2011年政府对房地产业的严厉调控和接踵而至的银根紧缩政策，令房地产市场环境不容乐观。SOHO中国的客户群体也出现了变化。一直以来，它主要把房卖给煤老板、矿主、钢铁企业高管等。钢铁行业不景气，去年没有一个钢铁行业老板的名字出现在SOHO中国的成交单上。同时，鄂尔多斯和温州民间借贷危机的爆发，山西煤矿国进民退，也让潘石屹失去了不少客户。
但是，与处于同一大环境的万达相比，SOHO中国业绩的倒退并不在情理之中。2011年上半年，万达的营收便已实现当年计划的153%，同比增长69.7%。重心放在住宅市场的万科[简介 最新动态]更处于政策调控暴风的中心，而它在2011年的销售额为1215.4亿元，全年销售面积和销售金额更是同比分别增长20%和12%。
从表面上看，SOHO中国还不算遭遇难关—它的现金流依然充足。但是，如果从这个销售型公司的团队建设去看，情况简直糟透了。
创立于1995年的SOHO中国，在公司人员的资源配置结构中，多年来一直倾向以销售为中心。一份2005年的报告显示，SOHO中国的正式员工人数超过200多人，而销售人员便占去了一半。
这支创造了多项销售记录的精英团队，曾是潘石屹的骄傲。他说，销售部是SOHO中国的第一梯队，而他自己则是“永远的销售部经理”。
在拿不到土地、经常无项目可卖的时期，潘石屹不得不费尽心机去维系这支队伍。为了不让队伍散掉，他在海南玩票式地做过一个不好不坏的项目，三次向华远董事长任志强伸手要项目，两次将SOHO中国的销售团队整个拉到他的好友、阳光100董事长易晓迪的项目中去。
这显然不是长久之计。2009年，饱受断顿之苦的潘石屹拉着他的队伍，走出北京，在上海拿下第一个烂尾楼。接下去的两年内，他在上海一口气拿下了9个项目。
与此相对应的是，SOHO中国的公司规模开始出现几何级增长。截至2010年6月30日，SOHO中国在册的员工数量增加至1972人。除去长城脚下公社和博螯蓝色海岸度假村雇员316人以及新成立的物业公司891人，其公司核心团队人数为765人。而在核心团队中，在册的销售与租务人员为423人，占了一半以上。
潘石屹开创了一种创新的商业模式。他把北京地处核心地段、设计时尚的写字楼和商铺分拆，卖给山西及内蒙古的矿主和跨国企业职业经理人，再通过公司内部的租务部替这些投资者把写字楼和商铺租出去。租务部相当于销售部的辅助部门—因为带租赁合同的房子好卖—在SOHO中国全民销售的经营思路下，它同时又兼具销售的功能。
这一散售模式大大缩短了产品的销售周期，使SOHO中国的周转率一直与万科等住宅开发商旗鼓相当。这种做法有别于传统，以前这是一个极少数人才有资格玩的游戏：动辄以数十亿资金将核心地段收入囊中，建起摩天大楼，持有收租，使之成为几十年稳定收益的保证。在香港，这样的公司是太古地产、九龙仓和新恒基等老牌地产商。而改变了传统游戏规则的潘石屹，在2007年之后进一步缩短了游戏周期。从朝外SOHO、北京公馆、中关村SOHO、东海广场到嘉盛中心，无一例外都是即刻就能变现的项目。房地产市场向好时，这种做法成了SOHO中国盈利的保证，使其迅速成为最赚钱的房地产公司之一。
作为硬币的另一面，这家公司的人力成本也变得异常庞大。仅以2008年的数据为例，潘石屹称，SOHO中国给政府缴纳税金15.77亿元，平均每位员工每个工作日向政府缴税1万元。在同一年，SOHO中国有至少20位销售员税后收入超过100万，有一名王牌销售员，税后收入更是高达400万元。
这些赚取了大量佣金的销售员，其中有25位被潘石屹精心包装写进了一本名为《从草根到精英》的书中。每一个新进入的员工都将领到一本。被渲染过的故事，很容易让人觉得，“他能做到，我也能做到”。
但是，当创业初期的团结气氛渐渐散去，金钱和指标开始决定一切。
