6月5日，万达与中国泛海及俄罗斯北高加索疗养地产公司签署了一份关于发展旅游合作意向书，总投资30亿美元。而就在一个月前，万达花31亿美元收购了美国院线AMC。
万达就像一个琵琶女含着羞涩“走出去”了。这个“走出去”是指万达将商业地产圈地触角伸向了全球。
但业内人士分析，万达此举并非商业地产转型的里程碑，而是一种无奈之举。
数据显示，万达收购AMC影院付出的成本似乎有些大。真实情况是，AMC影院面临不小损失，其公布的信息表显示，盈利方面，2011年第四季度亏损达7300万美元（2011年全年亏损8270万美元）；净资产方面，AMC是AMC娱乐集团旗下子公司，据AMC娱乐集团2011年未经审计的年报显示，AMC娱乐集团2011财年总资产约为36.1亿美元，其中，净资产仅为1.67亿美元。在美国电影院线业务整体不景气的情况下，要想对AMC影院扭亏为盈实属难事。不过，AMC收购历时两年多，相信万达已胸有成竹。
但对俄罗斯的旅游地产投资则有些让人匪夷所思。到底是商业地产发展中的一种掩饰？还是全球新一轮商业地产圈地运动开始的征兆？
圈地背后
其实，万达早就开始关注旅游业，曾经投资200亿元打造长白山国际旅游度假区。另外在大连还有一个由万达牵头，众多企业联合投资的大连金石滩旅游度假区项目。这次正好有合适机会，万达自然将旅游投资的触角伸到海外。其次，这些市场本身的市场空间与盈利水平都非常有吸引力，特别是中国的旅游地产市场，目前全国人均旅游花费与美国相比差距巨大，有很大的提升空间。再加上旅游地产本身目前并没有非常好的商业模式创新，进入旅游地产更多的还是挂羊头卖狗肉，以旅游地产的名义获取低价土地赚钱。“文化产业如影视等，是万达商业地产下游产业链业务，能够与万达的商业地产形成协同效应，增加万达商业地产的核心竞争力，同时赚取中国文化产业的巨大市场利润空间。”克尔瑞信息集团研究中心项目总监孔方正告诉记者。如果投资俄罗斯的计划最终落实，将是万达首度在国外尝试旅游地产开发，也是继收购AMC院线之后，万达在海外的第二笔投资。万达董事长王健林曾表示，万达将加速转型，需要在国际化方向进行加速布局，“立志十年内成为世界一流跨国企业，为中国民营企业争光。”此外，万达甚至提出未来要将商业地产收入降到50%以下，所以转型投资其他板块是必需的。
经管定乾坤
住宅地产只要拿到地，价格合适卖出去就行了。但商业地产却不一样，不但要建，且建成后还要花很长时间去经营管理。但投资商业地产至少有两个好处，一是长期稳定的现金流，二是可以获得资产价值的升值。
商业地产投资最关键的还在于后期的经营管理，也正是因为有了独特的管理模式，万达才能更好地把触角伸向全世界。对此，孔方正向记者提到三点，第一，在商业地产开发前期做好定位，定位准确，后期运营起来则事半功倍；第二、招商前置，不要等开发完了再招商，到时商铺业态的比例与组合肯定不合理，对经营管理造成较大影响；第三、精细化商业运营管理，通过精细化流程优化与改善提升运营质量。
近几年，万达进入提速阶段，投资建设速度令同行望尘莫及。王健林曾说过，“整个万达广场登场之后，不像一般的商业物业那样，都需要两年以上的市场培育期，一般万达广场一开起来就比较活。”
也正是由于万达的一城多店和主打非零售经营管理模式创造了这种自然而然的“活”。从2002年长春万达广场开业，到2008年底北京石景山万达广场揭幕，短短6年间飞速发展，标志着万达商业地产的异军突起。随着产品的日益成熟和自有物业的不断增多，万达在全国各大城市攻城略地，已相继出现一个城市同时拥有两个或两个以上大型购物中心甚至城市综合体的一城多店现象。一城多店的经营管理模式既区别于以相邻数个城市或地区的万达广场为同一管理范围的区域管理模式，又区别于经营特点极其相似的连锁经营管理模式。由于开发和营业时间的不同，万达在不同时期的购物中心虽然具备了明显的共同商业特征，比如相同或相似的主力合作商户、相同的租赁赢利模式、相同的管理体系和组织架构；但各个万达广场也同样具备鲜明的个体差异，比如一、二代和三代的产权差异、体量差异、商业要素组织差异等，这就要求在实施一城多店的管理时，既要考虑万达商业品牌的整体性，又要兼顾管理各店的差异化特征。
除了一城多店模式，万达还坚持主打非零售。万达广场始终都没有变化的一个特点就是，次主力店和主力店的比重比较大，一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游戏等，餐饮类的比重比较大。在这些主力店当中，万达广场在招商方面也特别注重一个问题，就是非零售比重。任何一个广场都强调非零售比重要占50%以上，这就是业态的合理搭配。
