王健林语录：
语录1：总想玩个大的，不一样的。
语录2：万达只跟政治上有追求的官员打交道。有些地方政府哼哼哈哈的，
这种我就坚决不去，反正请我的有的是，何必跟你扯这个。
语录3：万达要做就做全产业链的世界第一。
语录4：亲近政府，远离政治。
语录5：万达绝对没有任何行贿的行为，我敢打包票，万达的增长只靠市场。
语录6：什么清华北大，不如胆子大。
王健林正在被国内外各种媒体包围着、扫描着甚至解剖着。
人们想刨根问底的是，引导这位58岁的企业家在国内商业地产界取得空前的成功并开始展开大手笔的海外投资的，究竟是他出神入化、行云流水的商业智慧，还是具有“中国特色”的政商、银企关系？在他令人眼花缭乱的“玩法”背后，是否也有着巨大风险下的惶惶不安和潜藏于内的致命弱点？
万达集团这辆高速运转的战车似乎仍然没有减缓的迹象，也正因为如此，人们的忧虑反而积累得越发沉重。模式的可持续性、资金链的安全性一直是业界质疑的焦点，而此前一段时间的“调查风波”、“散伙饭”、“裁员降薪”等负面消息也令万达头顶挥之不去的疑云增添了几分阴霾。
然而哪怕几次在公开场合释疑，王健林似乎并没有把这些不断被外界放大的问题放在心上，在全国大肆扩张之余，他还玩起了俄罗斯高加索的旅游项目、“娶”回了AMC这个美国“洋妞”。显然，这位从地产市场不断跨界的大玩家正“玩得兴起”。
“玩个大的，不一样的”
“总想玩个大的，不一样的。”王健林曾经这样描述他的投资想法。
军旅出身的王健林发家的起点与同时代的商人们并没有太多的不同，由缺乏刺激空间的体制内大胆跳下海，敏锐抓住房地产市场的机遇，迅速完成了原始积累。但随后，他就开始想“玩个大的，不一样的”了，从而相对于普通商人划出了一条完全迥异的人生轨迹。
首先是玩起了足球。当时所有人都没有想到，足球给万达集团所带来的品牌效应。足球让曾经的大连万达声名鹊起，甚至在离开足坛多年后，万达品牌依然能享受足球带来的馈赠。也正是在那次愤然离开中国足坛后，王健林才得以将精力全部放在地产业务上，并因此进入商业地产领域，开辟了一条前所未有并被争相仿效的商业道路。
如今，王健林在商业地产的玩法已经成为中国房地产界乃至整个企业界的旗帜性标杆，他也被尊崇为这个领域的“教父”。几乎每一个关注万达商业地产的人都会对此津津乐道：以“订单地产”模式介入商业地产，低价拿地，享受城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店迅速复制扩大规模，并以品牌影响力占据大量黄金地段，最终实现所持物业的长期增值。
正是凭借这种炉火纯青的玩法，万达在国内横扫六合，“一座万达广场，一个城市中心”，这种对官员政绩和城市形象强大而富有诱惑力的带动力量，让王健林成为每一个市长最为欢迎的座上宾。王健林说，万达每年做二三十个项目，百分百来自政府“邀请”。
显而易见，在和地方政府的博弈游戏中，万达充分掌握了主动权和议价权，这一点王健林坦承不讳，“万达只跟政治上有追求的官员打交道。有些地方政府哼哼哈哈的，这种我就坚决不去，反正请我的有的是，何必跟你扯这个。”
对于急于引进万达项目带动区域发展和自身政绩的政府官员而言，他们只能接受万达的游戏规则，接受王健林风格的玩法。
商业地产的成功仅仅是开始，而远非终止符。王健林非常厌恶当下企业界瞻前顾后的小富即安，变本加厉的盈利至上等风气。或许在他眼中，做企业总是要有一点“玩”的精神的，无论玩什么游戏，绝不输给别人，全情投入，玩出自己的风格、兴趣和结果。
在万达集团一次内部工作总结会上，王健林放言，“在商业地产领域我们已经是天下无敌了，但是几年后如果其他竞争者也做起来了，我们玩什么？”
全产业链帝国
于是，王健林的玩法再次出现颠覆性的改变。
他又开始玩起曾经被他痛斥“最臭”和“扯淡”的足球，几千万的冠名费、林立中超赛场的“万达广场”标识、与西班牙马德里竞技、瓦伦西亚、比利亚雷亚尔3家俱乐部签订了一期投入约2亿元的“中国足球希望之星”青少年海外培训计划，这在王健林的商业帝国链条里或许并没有多大的份量，至于投资回报或许他自己都没有明确概念。但王健林很清楚自己在做什么，想得到什么。
更为重要和具有深远意义的是，在万达这盘棋玩到中盘时，“棋子”的角色和重要性也在不断改变：院线、百货、酒店、文化、旅游等业务从最初的“产业链补缺”的配角，发展成产业链分环节引领者，再发展到“产业链整合”的主角，万达集团的全产业链布局明显突现。
“万达要做就做全产业链的世界第一。”这是2011年6月份王健林的豪言壮语。如今万达正向着这个理想一步步迈进：万达院线全力冲刺IPO、31亿美元收购国际大型影院AMC、每年新开15家百货店并将更名为“万达百货”、星级酒店快速扩张、国内旅游产业风生水起并进入俄罗斯旅游项目。
这时，被视为“中国地产双子座”的万达和万科已经走上了两个极端，万科如同一根锋利的针，只专注扎在住宅这一个点上，越扎越深；而万达却走向了“泛地产化”，地产只是其中一条线索，串起多元化的业务链。
按照正略钧策的研究，中国地产的这“两万模式”，其实正复制和印证了海外的“两西模式”：一种是“西蒙模式”，做“减法”，不断剥离非核心业务实现业务聚焦，如北美最大的零售地产商西蒙公司将核心业务聚焦在商业运营和资本运作上；另一种是“西田模式”，做“加法”，如全世界最大的商业地产公司澳大利亚西田集团，业务延伸至下游的零售业、传媒等产业，获得集聚效应与品牌互补价值。
正略钧策顾问薛炯文指出，这种全产业链模式也带来很多新的挑战，万达的地产板块、商业板块、旅游板块、文化板块等各环节的资源分配方式、利益契约关系、动态协调机制都有待攻关突破，否则一个“全而不合”的产业链只能是有名无实，不仅难以形成有效的产业链竞争力，甚至会起到拉低产业链效率的反作用。
在万达这条全产业链中，旅游和文化位置尤其突出，被王健林视为未来十年万达最重要的两个增长引擎。
近日，万达集团宣布将已经注册在北京及其他地区的文化企业资源重新整合，未来文化产业将为万达集团带来数百亿的收入。当然，在王健林的计划中，文化和旅游与以往的地产业务最大的不同就是要走出国门，跟“洋人玩，玩得他们点头哈腰，心服口服”。对于AMC的收购和进入俄罗斯旅游项目，王健林当然知道其中巨大的风险，但正如他所说，“富贵险中求”。
