“企业大学是公司发展成熟度积累到一定阶段的产物。从发展趋势来看，在发达国家的卓越企业中，企业大学已被视为企业培训的最高形式。中国也将延续这种趋势。”樊力越说。
日前，就万达学院的创建特色与教学管理创新思路，本刊对万达学院常务副院长樊力越进行了采访。
“万达学院是非办不可的”
记者：万达集团董事长王健林曾说“万达学院是非办不可的”。为什么？
樊力越：的确，早在2009年万达集团年会上，集团董事长就强调，万达现阶段的短板是人才问题。要想真正解决它，真正做好培训，万达学院非办不可。这个来自高层的声音，便成为后来创建万达学院的源动力。
第二个原因是，万达确实已发展到了一定规模，具备了筹建企业大学的相关条件。
第三是基于中国企业大学的发展前景。在美国，企业大学的数量约有2500家，而目前中国仅有300家左右，获得业内认可的可能也只有30多家。这种差距从一个侧面反映了中国企业的发展规模和成熟度都有待提升，也足见中国企业大学未来的可观前景。
记者：万达学院的战略定位、使命和目标是什么？
樊力越：企业大学是组织结构的一种高级形式。传统企业会把培训部置于人力资源部门之下，人才培养只是其一个模块；优秀的企业会把它升格为一个培训中心；到了高级阶段，企业大学一般会独立运作。
万达学院就是一个独立于人力资源部的、专门从事人力资源开发的部门。万达学院的定位，是对内培养中高层管理人才，并不对外，也非面向全员培训。
2012年2月6日，集团董事长在万达学院开学典礼上就指出，万达投入巨资建成的万达学院，目标就是要成为中国最好的企业大学之一，就是要“让员工在万达长工资、长本事、长幸福指数”。
记者：您能否详细介绍一下万达学院的规模、编制及其建设过程？
樊力越：在筹划阶段，我们就已确定要建一个实体的企业大学，主要建设思路分为软硬两个部分。
硬件建设就是要建有实体的校园。与知名企业大学的做法类似，从选址、拿地，再到施工建设，我们也经历了规划、设计、招标等系列过程。集团在廊坊投资建设的万达学院一期已于2011年11月11日顺利竣工。全部建成后，学院总建筑面积将超过十万平方米，可同时容纳3000名学员。
目前，学院主要分为三大块：教学部、物业管理部和职能部门。其中，教学部门又分为五个部门，分别对接不同的业务部门，比如教学一部负责学院规划、项目公司等。物业管理部门主要负责园区的正常运营管理。职能部门有人力资源、财务、信息三个部门。
记者：那么软件建设的思路呢？都遇到过哪些发展难题，又是怎样解决的？
樊力越：到今年，万达集团的员工总数将达到五万人，而且每年新招聘的员工数量预计超过一万人，其中学院的培训对象约占10%~15%，每人每年在学院的平均受训时间约为5天。如此大量的教学规模就给软件建设带来不少挑战。回顾来看，学院的教学培训体系发展经历了三个阶段。
第一阶段，是以能力为导向来搭建教学体系，包括课程体系、讲师体系、评估体系等。学院建设早期，我们采用的是传统的能力素质模型法，即先通过全面调研和大量采样，然后建立能力模型，从而设计出基于岗位能力的整个人才培养体系。后来发现，这种做法是隔靴搔痒，时效性不强。并且，作为行业的龙头，万达是一家非常务实的企业，培训也特别强调“有用”二字，很看中培训是否能快速帮助组织和个人解决问题，更快地提高绩效。这也是为什么后来我们采取逆向思维，通过解决问题来提升能力的原因。
第二阶段，我们就进入了以年度任务为导向的建设时期。一方面，万达学院每个班级的学员都是由同级别、同岗位的管理干部组成，年度任务都很相似；另一方面，传播成功经验、避免错误在其他地方重复发生，是培训的两大重要目的，为此，我们开始践行年度工作任务紧贴集团发展战略的思路。通过提炼先进班级的成功做法，总结问题根源，深挖培训需求，来搭建新的体系。
与第一阶段做对比发现，学员的满意度已大大提升，不过仍有一些不足，比如较难解决个性化问题。譬如你调研了100个人，对同一个问题可能有60个人都很关心如何去解决，若以此来设计课堂教学，那么培训解决的仅是60%的共性问题，而无法解决40%的个性问题，最大有效率只有60%。
为此，我们转而进入了第三代——完全以问题为导向，构建群体性的辅导机制，让全班学员都能被辅导，学员之间也能相互辅导。这时，我们搭建课程体系会重点考察三类问题：集团关注的问题、部门年度任务问题、个人困惑的问题。
