蔡桂璋出任国瑞商业北京区域公司总经理是在2011年7月，那时的国瑞正处于开业之后的第二年，与对面的新世界百货相比，这个购物中心的客流量一直不尽如人意。不过，她在接任后不久就放出豪言：“国瑞购物中心只需三年便可完成培育期。”
她做到了！2012年上半年，国瑞购物中心实现扭亏为盈，这是蔡桂璋和她的团队送给国瑞三周岁生日的最好礼物。
灵活的经营方式
如果说国瑞购物中心在开业前两年是依靠开发商的住宅项目“以地养商”，那么三年后商业项目的扭亏为盈，则不仅养活了自己，还带动了目前低迷的住宅地产。
位于崇外商圈，国瑞购物中心要面对的是在这个地方盘踞了多年的新世界百货。在招商上，好的品牌招不进来，次的品牌又不能让大众认可，蔡桂璋曾一度感到很迷茫。
这与她操作王府井时尚广场项目时遇到的情况真是天壤之别。“百货大楼不愧是中国第一店，真的很厉害，在那里做什么都比较容易，招商一次就全满了。”蔡桂璋回忆说。
蔡桂璋是做百货零售业出身的，带领购物中心的商业管理公司后，她不仅要借鉴以前纯商业的运作模式，还要学习房地产市场的运作规律。“以前我们是和商家联营，而现在Shopping Mall主要采取的是收租金的方式。”
不过，这并不是绝对的。有些品牌商户不愿以固定租金的方式与购物中心合作，国瑞会采用百货店的联营扣点方式。事实上，因为销售额的逐步提升，联营方式使得国瑞的收入较收租形式更为客观。LG层的Sixty Eight内衣坪效颇高，它贡献的提成比租金高了3倍。
虽然都同处于崇外商圈，但国瑞购物中心与新世界走的路线不同，新世界走的是传统百货路线，而国瑞购物中心走的是一站式购物中心路线，同处一个商圈的两种商业模式，都在通过不断调整达到错位经营进而找准各自的市场定位。
做零售就是做服务、做细节
1995年，蔡桂璋在武汉广场任职，曾在商场内设置投诉信箱，以收集顾客和员工对商场运营状况的评价。给蔡桂璋留下深刻印象的是，有一位顾客曾对她说：“蔡总，我不知道你们武汉广场是不是施了‘魔法’，每隔一两周我就忍不住要来逛一逛，这是为什么？”
蔡桂璋被这位顾客问住了，思索再三，她说并不存在什么“魔法”，只是武汉广场总在不断创新，不断变化。首先是商品更新速度很快，顾客每次来到这里都能看到新的货品；其次是每个月都会进行企划主题的更新，无论是国外还是国内的节假日，武汉广场都会策划相关活动以吸引顾客。
今年下半年，蔡桂璋计划在国瑞购物中心延续以前的投诉信箱方式，开通一条为员工和顾客服务的“投诉热线”，顾客和员工有任何意见和不满都能直接传达到最高决策层，蔡桂璋认为，让每一个人都享有申诉权，才能保证公平、公正，也才能促使公司良性运转。
直到现在，蔡桂璋每周还会有一天早上带着她的团队开门迎宾，亲自迎宾之后她会带着员工在每一楼层走一圈。“这样做，能对每个楼层、每个店铺的运营现状有更多更直观的了解，有些事情一定要亲力亲为。”蔡桂璋说。
因为有着百货零售的经验，蔡桂璋将购物中心的管理和服务做得更为细致。即便如此，她仍觉得与打理百货店相比，管理购物中心还是“比较轻松”的。“百货管得更细致，连货品、员工都要管。现在做购物中心比较轻松，但是唯一不轻松的就是推广，促销、广告、品牌提升、VIP维护等事情要加大力度。”这样一来，推广部和商管部承担的工作是最为繁重的。
