IT连锁零售：规模化中的细节管理

IT连锁经营最大的优势是规模化，规模化的同时又给管理带来了更多的难题。业内不乏因店面过度扩展、管理跟不上而引发的连锁经营失败案例。失败的企业各有不同的隐痛，成功的企业也各有自家独到的经验。对于成功的企业来说，有一点是相同的，他们有着较为完善的管理体系，尤其体现在对于各个细节的管理上。　　主持人：刘燕　　本期嘉宾　　天佑集团总裁　　惠清　　北京恒昌开拓科技有限公司总经理　　孔令潮　　中恒兴业集团数码驿站总经理　　干峰　　规模化运作如何管理　　主持人：一般而言，规模化经营在提升了IT连锁零售商家品牌形象的同时，更有助于商家从厂商处获取更好的上游资源。您是否认同这个观点？贵公司目前规模化进程如何？　　惠清：是的，对于做IT连锁零售的企业而言，规模化是必须的。从2004年到2005年上半年，是我们连锁店扩张年，这期间增加了一百多家店，到目前，我们在全国共有209家店。　　孔令潮：我们认同这个观点。增加店面的数量与扩大每个店的面积都是获取规模效益的动力，只有规模扩大了，才有资格跟厂商直接合作，降低采购成本，获得更多支持。　　干峰：我赞同上面两位的说法。目前我们在国内有130多个店面，主要分布在18个城市。一二级城市分布较多，以IT卖场为主，3C卖场也有一部分，3C卖场是我们今后扩张的主要方向。　　主持人：之前曾有一些因店面过度铺设、管理跟不上等诸多因素导致的连锁经营失败案例，您认为IT连锁零售规模化的前提是什么？规模化过程中要注意哪些问题？　　干峰：管理和务实是IT连锁零售规模化的两个前提。很多公司曾经做过IT零售连锁店面，由于扩张太快，管理跟不上，资金不能落实到位，成本压力迅速增大，入不敷出，只能撤店或压缩。我们数码驿站在开店过程中一直强调务实，在考虑开下一家店的时候，现有的店一定要求是赢利的。　　在规模化进程中，我们特别强调管理。为了加强管理，我们的连锁店都是百分之百的全资店，暂时不做加盟店。加盟店虽然可以起到品牌传播及分担成本的积极作用，但同时也给厂商带来品牌稀释的问题。怎么更有效地管理加盟店，即使在这方面经验已非常丰富的麦当劳和星巴克也没有找到尽善尽美的解决方案。　　孔令潮：前提一定是要“稳”，在稳的基础上有步骤、有计划地往连锁零售规模化进行。恒昌在今年就将店面做了相关的调整，一是撤小店建大店，二是加强管理。两者的指向是一致的：即降低成本，提高效率。恒昌前几年建的一批店，面积都不大，跟目前中关村许多品牌专卖店差不多。近两年，恒昌虽然店的数量增长缓慢，但有效经营面积却大幅增加，总面积现已近10000平方米，除深圳之外，其他9个城市至少有一家比较大的店。　　“做稳”是规模化连锁的前提，但管理也很重要，很多企业为什么会经营失败，很大程度上跟管理跟不上有着直接的关系，而管理跟不上最核心的问题是人员的素质跟不上。　　惠清：连锁店做到不同规模，有不同的门槛，管理是不一样的。摸着石头过河、瞎子式的管理最多只能做到一二十家店，20家以上的店必须要有ERP系统。IT产品尤其是数码产品，更新换代快，管理如果跟不上，根本没法上规模。　　2004年到2005年上半年，是我们连锁店扩张年，这期间增加了一百多家店。其实从整体市场而言，这个时期并不是IT连锁最好的时期，很多店在走下坡路。在这种情况下，天佑逆风而上，扩张的理由，就是我们多了一些“防护”的东西。除代理品牌外，我们2003年引入自有品牌产品，解决了分销的赢利问题。　　关键的差异化管理　　主持人：在连锁店铺设过程中，在地域上，产品类别等方面，公司会有哪些侧重？　　干峰：在地域选择上，数码驿站的铺设以各地分公司为中心。专一、专业是数码驿站两大特点。这两点不但体现在我们销售的产品上，同时也体现在我们的服务上。我们特别强调售前、售中、售后服务，因为很多消费者来买东西的时候是茫然的，他希望销售人员能给他专业的建议，这也正是我们的优势。　　孔令潮：地域分布上，目前恒昌还是侧重经济发达的一线城市，当然，恒昌也会持续观察一些有潜质的地方城市，毕竟这也是市场走向的必然。　　惠清：在连锁店建设中，我们走的是农村包围城市的策略。一般连锁是从一级城市向下做，我们是从郑州开始的，一开始没进一级市场，因为这些地方门槛高，人力成本、进店成本都很高，早期受阻会挫伤信心，知难而退。我们2000年建的第一批连锁店分布在乌鲁木齐、兰州、太原等不太发达的城市，当时考虑只要能卖东西，走一步是一步。随后在西安等二级市场建立了连锁店。2003我们推出优百特自有品牌，出于自有品牌推广需要，当年进入上海、北京等一级城市。2004年起，我们开始通吃大小城市。　　主持人：针对不同地域人群的不同消费习惯，贵公司如何做到“入乡随俗”？　　惠清：新公司成立时，从公司骨干、管理层及现有店面里选人手，先搭一个临时班子，待本地业务逐渐开展后，公司员工慢慢本土化。本土化的好处是员工了解当地的风土人情，与当地用户性格接近，沟通更有效。比如山东人直爽，三言两语就可以谈定一个生意，而在湖北等地，用户可能会买一个200元左右的产品跟你磨上2个小时。　　干峰：我们数码驿站销售的数码产品实行全国统一零售价，我们的“入乡随俗”更多体现在软件方面，也就是服务方面。比如，在促销品上，华东地区尤其是上海店更强调精致，北方地区店更强调实用。同时，各地店面在风格统一的基础上也会在一些细节上体现当地的地域文化。　　孔令潮：恒昌是全国连锁销售的经营模式，既然是连锁，就一定会有比较固定的模版。在CI统一的情况下，会适当的根据当地的情况做出微调，但前提是必须从周围的对手中脱颖而出才可以。针对各地情况，我们采用灵活的产品定价。IT卖场最大的优势就是价格的灵活性，特定的区域做适当的价格调配。　　主持人：对于连锁零售商而言，一是要保证管理标准化，二是要强调单店差异化，您如何看待这两者之间的冲突？对于此，贵公司如何处理？　　孔令潮：我们不认为这两者之间有冲突。标准化不是“死板化”，是一种整体的步调一致，我们在制定标准的时候就会强调与周边对手的差异。这种个性化是必须要强调的。单店之间允许有细微的差距。目的只有一个，就是与众不同。 比如：根据卖场周边环境及楼层的关系，有的店面是以数码类产品为主，有的店面会以投影类产品为主。　　于峰：数码驿站在这方面也有相似之处。我们各地的连锁店从管理、财务、员工着装、货源调配等方面实行标准化，但各店都有自己的特色。比如在同一个电脑城我们开有两三家店，各店门头采用统一的数码驿站标识，但会把它们做成不同品牌的形象店，侧重点不一样。再比如体现单店外部环境上，如果店开在以DIY为主的卖场中，店内销售产品相对比较低端，如果开在豪华卖场中，店内陈列的产品也相对高端一些，会有上万元的单反相机等。　　惠清：对于我们公司也同样如此，对于连锁店可以有经营文化上的差异，但从管理上讲是没有区别的。其实这两者之间并不矛盾的，管理是公司的方针，是公司的法律。管理一定要标准化，进来的员工都应该认可公司的标准制度及流程标准。但个体店面因地域文化不同必须要有差异体现。　　单店赢利如何实现　　主持人：提升单店赢利能力是连锁零售商必须面临的难题之一，贵公司在这方面有哪些好的经验分享？　　干峰：我们认为，规模化效应是实现单店赢利能力的最大保证。只有做到了一定规模，才能从上游拿到更好的资源。此外还有人员培训、店面装饰等因素。　　人是最关键的因素，提升单店赢利能力归根到底还是要提升员工的工作能力。举一个例子，用户在购买数码相机的同时，可以根据产品单价2%左右的价格来购买该相机一年质保期满后、未来两年的保修服务，类似这样的专业服务只有非常专业的厂商才能做得到。　　另外，店面装饰也是很重要的一部分。我们公司有专门的部门负责展柜陈列设计，货品归类，让客户看上去比较舒服、美观的感觉，这样首先可以吸引到客户。　　惠清：我们是一家务实的公司，在一家新店开业之前，就知道这个店是赢利还是不赢利。不会为了数量或所谓的规模而盲目扩张。我们非常看重租金费用，有一个原则，最好的店和最不好的店可能有300%的营业额差距，但店面费用额度绝不可以超过三倍。　　我们大致有5%~8%的店是不赢利的，是为了品牌推广需要。在店面的选择上，我们要求地理位置一定要符合以下三个标准：一是适合卖什么产品；二是什么店开在什么区域；三是人流量大，客人多，能留住人。　　孔令潮：其实这个问题与前面的问题相关联，店面不赢利，原因有很多，而个性化差异就是顾客是否选择进店购物的最大原因，千篇一律的产品、千篇一律的橱窗，是无法吸引消费者走进店面的。　　主持人：那么具体到后台管理上，贵公司如何解决物流配送、样品调配、不良库存等问题？　　孔令潮：我们早在三年前就建立了内部管理系统，包括物流、采购、后台分析等系统，而且全部自己开发，非常适合恒昌的实际经营情况。而物流与采购系统又可以把恒昌的库存降到了正常经营所要求的最低点，零售商不可能没有库存，但恒昌没有不良库存，从技术上讲，这并不难实现。　　此外，后台分析系统对费用的控制尤其重要。恒昌的内部管理系统可以让管理层每天晚上就能知道当天全国所有店的销售与赢利状况，并随时对产品结构与人员结构进行调整，优化资源配置，降低各种费用。　　除了信息系统建设以外，恒昌还从组织架构上为加强管理提供保证。恒昌先后设立了两个部门对经营中各个层面的细节进行监控：一个叫产品安全部，其职责是关注产品安全，包括库存情况、样机损耗情况等；还有一个叫项目管理部，其职责是对项目导入进行评估。恒昌把引入新产品线或新品牌都看做项目。在上新项目后，项目管理部要对项目进行全面跟踪考察、评估，包括公司内外资源是否得到了最充分的利用、利润情况是否合理等。　　干峰：我们各地数码驿站物流均由中恒各地18个分公司统一管理和调配，这个体系同时也保证了响应速度的及时性。另外，各地分公司同当地厂商分公司也有多年合作，货品调配都在当地解决。通过公司的一套自有体系，各地每天的销售情况都于当天下午汇总至总部，以便总部及时了解、掌握各地产品销量及库存情况。　　惠清：连锁店摊子铺得越大，对库存管理要求应越高。不良库存不可能杜绝，但可以尽量减少。对于代理的产品，由供应商直接给我们各地分公司配货，尽量减少中间节。对于自有品牌产品，由总部给各分公司配货。最多不超过3天库存，每天都有货在路上，我们发货的原则是“多次少量，小步快跑”。　　主持人：零售店面的工作性质要求销售员要有较强的个人工作能力，请介绍一下贵公司培训体系？　　惠清：我们每引进一个新产品，从总部到相应事业部、到各分公司产品经理都有纵向培训；另外，每增加一个型号，公司马上会制作一份销售手册，详尽介绍该产品卖点、优势、定位等，销售手册有时可能简单到一张纸，但我们保证所有销售人员人手一份。以分公司为单元，培训当地店长及店员。同时，通过公司的网络教室，所有产品培训、销售政策、任务目标、行政后勤等事务都可在第一时间传递到分公司。　　孔令潮：恒昌的培训分两个部分，第一轮培训，在新进员工进公司的第一周，人力部门会在企业文化、公司理念等方面进行系统的培训，一线员工还要通过在店面的实战来培训，提高战斗力。　　第二轮，为提升中层员工的专业与素养，公司会选定外部的培训课程，鼓励中层员工向更高的方向努力，作为公司的中坚力量，只有提高中层人员的专业素养，才能发挥更好的技能去管理一个部门。　　干峰：数码驿站的培训体系主要有两层，一是总公司有专门的培训人员，定期到各地分公司及数码驿站巡讲，二是日常培训，由当地分公司负责执行。　　主持人：您如何看待国美、大中等3C连锁卖场的压力，您认为IT连锁零售如何经营才能保持长久优势？　　干峰：事实上，国美、大中等3C卖场对于IT专业连锁卖场是有一定的压力，但没有想像的那么大。因为两者面对的消费群不一样，消费习惯也不一样。所以，在一段时间，我认为IT专业卖场还有很大空间的，而它的专业性也是3C卖场所无法比拟的。　　来IT卖场购物的用户对专业服务要求更高，他所问到的问题及希望解决的问题更专业，这正是IT连锁零售店的优势所在。　　孔令潮：的确3C卖场、IT卖场各有各的优势，并且目前来说消费者的消费习惯也不尽同，而IT卖场IT类产品的齐而全是3C卖场所无法超越的。此外，IT卖场价位的灵活性以及根据消费者的需求应运而生的新兴产品也是吸引顾客喜欢走进IT卖场的首要原因。　　当然，IT卖场要想将经营保持长久，除上述理由之外，如何将这种“专业”做到让消费者认可，是每个卖场面临的问题，也是关系到卖场能否持续竞争下去的可能。　　惠清：我同意上面两位的观点，我再补充一下，就是“商圈”的概念。商圈代表了一个消费群体的消费习惯，当一个场所提供的产品适应了一定的消费群体，并为该群体接受后，这个群体就会形成一定的消费习惯。商圈也就形成。　　中国IT商圈是以电子一条街及电子卖场为中心形成的，这点同亚洲的新加坡、日本比较接近，虽然他们都有3C卖场，但大家买IT产品还是习惯去IT MALL、秋之原等电子专业卖场。　　但是我们的危机感还是有的。作为企业来说，危机感是有的。一边收获果子，也还得耕耘着地里的，所以我们已开始试运行一个ezget网站，这是一个B2C网站，一是推广产品品牌，二是解决“种在地里”的问题。未来几年电子商务在中国一定会成气候，我们各地的连锁店已解决了落地问题、售后问题，所以，这方面我们最有可能成功。 　　（来源：电脑商情报 作者刘燕）