自从卫哲2006年从百安居中国总裁的位置上风光离开时，业内未曾想过，百安居这个曾经在中国市场一路领跑的建材零售业航母，却迎来此后连续6年的亏损。
英国翠丰集团近期发布的今年第一季度业绩报告显示，旗下的百安居公司在中国地区的销售额同比下滑6.8%，亏损达到500万英镑。而这已经是百安居在中国连续第6年亏损。百安居隶属于翠丰集团，是欧洲最大的装饰建材零售商。
随着今年年初时百安居南京大桥店的关门，其中国市场门店数从巅峰时期的64家缩水至如今的39家。
从曾经的中国市场第一，到如今的连续6年亏损，百安居在中国市场的表现经历了“过山车”般的起伏。其背后的原因，除了百安居给记者邮件回复中提到的“随着中国房地产行业在政策调控下呈现低迷，而家装建材行业作为房地产业的下游产业链，其发展受到阻滞”之外，更重要的原因，还是其在商业模式上的错误判断以及在管理上的无力表现。
迷失中国
百安居中国的尴尬在于，虽然其学到了苏宁、国美通过非产品差价进行盈利的模式，但其还远没有在话语权上学到国美、苏宁那般强势。
8月6日下午，上海杨浦区黄兴路上的百安居门店里，显得颇为冷清，与其附近大润发熙来攘往的人流形成极大反差。其实这样的状况在店员眼中早已见怪不怪，“这样的状况，在2007年就已经出现。”据该店店员称。
财报显示，2007年百安居在中国地区的亏损数字高达1200万英镑。而2006年其零售利润则为830万英镑。
这一年，百安居以一种极为尴尬的姿态出现在公众视野前。该年6月，被拖欠了1600万元货款的上海雅迪尔橱柜忍无可忍，数十人冲进百安居上海总部，随后图腾宝佳、欧韵诺维、豪赛尔、宏耐地板等百安居供应商纷纷响应，并最终召开了供应商群起声讨百安居的新闻发布会。
此后，百安居向供应商收取的“安装服务费、咨询服务费、广告返利”等名目繁多的数十种费用被曝光。据雅迪尔橱柜之前公布的资料显示，仅2005年至2006年，百安居以“安装服务费”“咨询费”“促销成本费”“广告支付费”“广告返利”“成本降低费”“促消费”“销售折扣”“促销展示费”“折扣折让”“年度返利”“服务费”“电话费”“开店支持费”“其他返利”“安装费”“年度促销返还”“广告补偿”等名目，在雅迪尔开票扣除正常高额返利的前题下，还擅自扣除了其1200余万元。
中国政法大学特许经营研究中心李维华博士评述称，百安居中国的尴尬在于，虽然其学到了苏宁、国美通过非产品差价进行盈利的模式，但其还远没有学会那份渠道为王的“手腕”——在建材行业渠道分散，百安居没有在话语权上学到国美、苏宁那般强势。
百安居前西安店店长、纳尔森商业管理有限公司总经理张青松表示，在因各种费用致零供关系紧张的同时，过于依赖装潢中心，也让百安居的模式陷入了一种畸形的状态。装潢中心曾被视作百安居门店销售的“摇钱树”，效益最好时，其拉动的门店营业额可达总营业额的50%。在管理架构上，装潢中心独立于零售部门，却又依赖于门店的生存。
“单一顾客来门店，可能只选购十几元的水龙头。但若谈成一笔装潢业务，给门店带来的收入可能高达数10万元。”张青松表示，百安居的做法是，要求整个门店围绕装潢中心，为装潢中心介绍顾客。而这样“本末倒置”的做法导致的结果是，没有人去管门店的商品陈列、用户体验，雇员整天想着去拉装潢客户，以期获得更高的收入。
中投顾问建材行业研究员陈章立也认为，事实上，百安居在装潢业务上并不具备核心优势，不仅装潢能力与专业家装公司有差距，价格上也比业内要高出10%。另外，由于装潢+零售的模式中，要求85%的建材由公司提供的霸王条款亦未受到市场的广泛认可，在百安居主营业务核心优势并不凸显的情况下，其装潢业务也频频受困，难以为继。
而装潢业务本身具有很多猫腻。“据我所知，有很多设计师把门店接来的订单自己做。”张青松表示，在管理未能到位的情况下，这种“飞单”的情况在百安居并不少见，其结果就是“肥了个人，坑了公司”。
而对此，公司并没有有效的办法来控制。据称，设计师做私活是家装行业非常普遍的现象，而百安居恰恰是在管理上处于长期缺位的状态。百安居中国对此问题并未给予回复。
此外，百安居管理体系，也受到了一位百安居离职店长的指责。他表示，在百安居，除了装潢中心之外，市场部、团购部、直销部等等均采取门店和总部或者区域的多重管理，而每个条线在企业中的地位，取决于条线最上面的部门老大在企业中的影响力。足够强势的部门甚至可以将别人的业绩归为己有。公司管理之乱，由此也可见一斑。
过度本土化
不顾一切的扩张和人才配备的短缺，造成了此后各个门店的盈利能力参差不齐。百安居的管理在这一时期也开始陷入混乱，内部贪腐事件屡有发生，零供关系降至冰点。
在一些曾就职于百安居的员工看来，这是一家本土化转型很彻底的公司，其风格从百安居刚刚进入中国时就已经注定。1999年，百安居在上海开出第一家门店，开始了其在中国内地市场的拓荒之旅。
当时百安居的高管团队中，对经营拥有主导权的，是曾经在天津开出中国第一家装饰建材大卖场“天津家居”的原中国区总裁田浩。6位副总裁中，仅有两位来自国外。在早年接受媒体采访时，田浩将自己定性为“修正主义者”，即将百安居这个全球建材零售业的巨头，在中国市场的尝试中不断实现本土化。
田浩对百安居中国动的最大“手术”，即将百安居的盈利模式改为“装潢中心+大型超市零售”。英国百安居的商业模式，只有“大型超市零售”一种。它的定位，是给愿意自己动手组装家具和装修房屋(DIY)的人提供便利。由于欧洲劳动力成本高，DIY观念普及，百安居这一业态得以快速推广。
但百安居进入中国后，原有的定位并不符合中国人的消费习惯，田浩便将装修业务融合了进来，拓展了一块新业务CIY（Create it Yourself：译为自己创造），即为没有建筑装修经验的人提供从图纸、选材到施工的支持，成立了“百安居装潢设计中心”，旨在用品牌化的装修中心带动卖场的销售。
这一模式对百安居的快速发展起到了助推作用。
