药品零售企业管理论道十六--用战略把握未来

近两年来，国内各大中心城市爆发了平价大药房热潮，有的企业一哄而上却铩羽而归；有的企业则理性地推进平价策略，并不断地快速调整策略，得以占领市场。后者就是战略取胜的例子。

　　未来商业社会，"战略"将是经营管理者使用频率最高的术语，也将是大多数企业高级管理者最困惑的问题。那么，什么是战略？

　　北京大学光华管理学院战略专家刘学教授给出了一个简洁的答案："战略，就是--你在哪儿？你要去哪儿？你如何实现从哪儿到哪儿？"言简意赅，启益尤深。本着刘学的战略定义，我们将企业战略简化为下面的"三部曲"，从中不难发现零售战略对规划、把握药品零售企业未来的重要性。

　　知己知彼百战不殆

　　"你在哪儿？"--要回答这个问题，就必须用SWOT来分析评估企业的诸多方面。相对于行业内其他竞争者，你的优势和劣势分别是什么，到底是资金、技术、网络、品牌、还是人才？通过对比分析，拨开迷雾，经营者可以廓清自己的长处和优势。

　　面对自己的存在环境，政策的变化和经济、技术的飞跃，例如医保改革、电子商务等，新的商业机会不断出现，到底给企业带来了什么？同样，新的挑战也在不断产生，例如零距离开店、药价持续下降等等，甚至社会事件（如非典），企业决策者都要思考、分析如何规避风险、把握机遇。

　　迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，提出了行业结构分析模型--五力模型。波特认为，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并决定了公司的战略核心，在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。这三种战略思想后来被引用到企业培育核心竞争力的方法中。

　　总成本领先战略。企业必须全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度重视，使总成本低于竞争对手。赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势。这一点对连锁药店尤为重要。笔者认为，在预算的框架下产生的费用可以通过毛利来消化，而预算框架以外的费用，则需要通过纯利来消化。实际经营中，门店数量众多，成本还会有放大效应，谁控制不好，谁就处于劣势。

　　差异化战略。将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计品牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。而对于零售药店来讲，平价、连锁、品牌、服务等都可以成为零售药店差异化经营的突破点。

　　专一化战略。主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的。"肿瘤药店"、"糖尿病药店"、药妆店等专门店就是专一化战略的实践者。

　　始于规划赢在执行

　　在零售企业思考"你在哪儿"的过程中，未来的发展方向和目标也会逐渐清晰起来。这个时候，企业可以通过组织行业专家进行"头脑风暴"，有预见地为企业寻找发展目标。

　　确定了未来的远景，怎样找到"从哪儿到哪儿"的路径呢？事实上，零售战略存在"金字塔结构"，也就是企业各层次存在不同层次的战略职责。高层管理者，战略职责是确立企业的使命和企业目标，中层职能部门则要在企业目标的框架下，进行职能方面的规划，基层组织则是执行企业战略。只有执行得力，方能保证战略的顺利实施。

　　（中国医药报　陈海荣）