在地产拓展上有所建树，让绿地集团逐渐将触角伸向能源和金融等板块
2011年，绿地集团的营业收入实现1830亿元，同比增长32%，利税接近200亿元。在国家调控房地产市场的背景下，绿地的成绩单还算不错。
这家成立20年的公司，一直以来走的是“红顶”路线，迅速在上世纪90年代崛起。虽然进入新世纪后遇到不少地产同业挑战，但依靠政府资源还是成为了国内地产龙头，并将业务拓展到了能源、金融，并由此形成了地产、能源、金融并驾齐驱的三驾马车。
不过，在今年宏观经济增速放缓的背景下，纵有三驾马车护航，绿地集团的形势也不容乐观。
“红顶”模式
在业内，绿地集团董事长张玉良常被冠以“红顶商人”头衔。所谓“红顶”，就意味着一家企业主要项目是以承接政府项目为主，从而依靠政府的资源实现快速发展的道路。从绿地的发展历程看，无论是拿地或是融资，“红顶”模式一直伴随左右。
在资本的原始积累阶段，绿地通过房产经营累积资金，接着投向城市公共绿化建设，以绿化提高房产的附加值，进而实现面积与销量的进一步上涨，这种策略，被公司称为“以房养绿，以绿促房”。
由于本身的背景和政策性支持，又恰巧遇上上世纪90年代上海百万居民大动迁的历史性机遇，近水楼台先得月的绿地成为“被王子挑中的宠儿”，迅速成为上海房地产市场的龙头企业。1993年以来，绿地集团的销售收入、房地产预收款、总资产、净资产每年保持了30％左右的增长速度。
不过，随着众多国内与海外地产企业相继进入上海，绿地面临的挑战也更多。
商战长江实业的创世纪
进入21世纪，随着行业竞争越发激烈，哪怕在主场上海，绿地也受到了不少挑战。最出名的一起商战，就是绿地与长江实业在真如地块的较劲。
真如地块是上海继徐家汇、五角场、浦东花木地块之后的最后一个城市副中心。2001年，上海市政府出台城市规划，有意希望地产商入驻此地块，绿地因有本土优势，且自上世纪90年代以来就一直积极参与城市副中心的项目，自然事在必得。
螳螂捕蝉，黄雀在后。李嘉诚掌舵的长江实业正虎视眈眈。
虽然在进军上海的地产队伍中，长江实业属于后来者，但凭借雄厚的资本和丰富的项目经验，地方政府在招标初期已与其“眉目传情”。果然，在2006年的公开招标中，因一条“必须为世界五百强企业”的附加条件，长江实业一枝独秀拿下了真如地区A3-A6的核心巨量地块。包括绿地在内的其它竞争房企沦为“陪玩丫鬟”。
不过，三年后绿地还是拿下了真如地块的B1、B2南块土地。虽拿地落后，但绿地开发后来居上。
长江实业在2006年拿地后，迟迟等到2009年才动工，并把项目预计的完工时间定在2018年。反观绿地，虽晚三年，但在开工进度上奋起直追，2011年启动的项目预计2013年就可完工。长江的工程周期需要9年，而绿地只需2年，在拿地上略逊一筹的绿地，铆足劲在进度上跑赢长江。
然而，仔细推敲这场商战，背后的故事其实更加复杂。因为绿地拍下的两块地，先前本就属于绿地集团，只是在真如统一规划时被政府收回。长江实业拿地后迟迟不开工，2009年市场流传出绿地将会短期内拿地动工的传闻，目的就是为了迫使长江的真如项目尽快动工。
可以说，这场商战中，绿地的经验比不上长江实业。一般情况下，土地囤积越久越值钱，绿地的快马加鞭，反倒衬托出一种无奈。相反长江实业按兵不动，项目开工后建设周期又长，无形中增加不少土地价值。
三驾马车
虽然受到不少挑战，但绿地在向全国拓展时，还是依靠“红顶”模式先后进军了多个商业地产大项目。
对政策极为敏锐的张玉良先后投资开发了武汉绿地国际金融城、大连绿地中心、北京绿地中心等项目，遍布全国24个省的54座城市。如今，绿地集团在国内的商业地产已处于第一梯队。
在地产拓展上有所建树，让绿地集团逐渐将触角伸向能源和金融等板块，并最终形成地产、能源、金融三驾马车并驾齐驱的策略。
2005年，绿地集团成立上海绿地能源集团，目前已拥有煤炭资源总储量近6亿吨，年产量超过1500万吨，而且，公司延伸产业链，获取了内蒙古煤化物流园区项目、辽宁和山东启动煤炭深加工业务。
金融板块，绿地则是通过增资扩股方式控股盘锦市商业银行，成立股权投资管理公司并拟设立房地产私募基金。而由绿地发起设立的中国注册资本额最大的奉贤绿地小额贷款公司完成增资扩股后，已实现跨区经营。
不过，今年宏观经济下滑，下游需求疲软直接导致煤炭价格的持续走低，虽然绿地集团没公布能源子公司的利润，但在不景气的行业背景下，能源类的收益前景也不容乐观。地产方面，国家调控的政策依然不放松，今年房价虽有环比上升，但寒冬并未过去，靠“红顶”模式走天下的绿地，三驾马车中已有两驾显露疲态，公司要实现2300亿元收入的目标，难度不小。
