“财务战略的实施最终目的是确保企业持续经营，并为企业带来源源不断的现金流量，为股东、员工、供应商等利益相关方创造最大的价值，这也是企业存在的基础与根本。因此杭州解百的财务战略10多年来逐步做到全面围绕价值管理展开，而这也有利于公司在激烈的竞争中立于不败之地。”谢雅芳已经把CFO的角色提升到价值创造层面。
相比于近些年来老字号们的集体衰败，94岁的杭州解百的样本意义更值得一读。而回顾整个杭州解百走出困境的历程，财务体系的创新的确起到了四两拨千斤的杠杆作用。
2011年，北京以8.1%的GDP增速在全国各省区市排名中出人意料地排名垫底;今年一季度，北京再次以7%的GDP增速在全国稳居“副班长”的位置。而在今年年初从增速看，各省市公布的2012年GDP预期目标中，最高的为贵州，达到14%;最低的竟然是上海和北京，均为8%。尽管不能妄下断言，但北、上、广、深四大一线城市的龙头效应在中国经济结构性转型的大浪潮下，开始趋缓。
让我们把目光转向活力日益闪现的二线城市，来寻找新一轮经济增长的加速器。
“在这次经济结构转型的过程中，杭州作为长三角的次级经济中心，显然有着强劲的增长后劲。杭州解百是家有着94年历史的‘浙江第一店’，目前正处于前所未有的增长关键点上。”杭州解百集团股份有限公司(简称：杭州解百)总会计师谢雅芳乐观地对《首席财务官》杂志表示。
一个月之前，经杭州市国资委确认，杭州市委市政府已批复五大市属国资中的两家——杭州商业资产经营有限公司与杭州旅游集团有限公司合并组建杭州市商贸旅游集团有限公司。其中杭州商业资产经营有限公司为杭州解百控股股东。此次高达135亿元的杭州市属国资的整合也堪称规模空前，从中也不难看出杭州在这轮经济结构调整中的雄心。业内人士普遍认为，杭州解百作为两大集团公司旗下唯一上市平台，将充分受益于此次联合重组。
走出低谷
1983年刚刚20岁中专毕业的谢雅芳，进入西湖之滨的解放路百货商店(杭州解百的前身)财务部，从出纳干起直至财务各个专业岗位，直至今天的CFO角色。携手解百30年的谢雅芳见证了“浙江第一店”在市场化浪潮下跌宕起伏的历程。
杭州解百前身是建于1918年民国时期的杭州“商品陈列馆”，1928年扩建为“国货陈列馆”，意在唤醒民众的爱国热忱，使用国货，振兴实业。1950年成为杭州市最早建立的国营零售企业，当时“解百”只是百货公司下面的一个营业部，1958年独立以后更名为“解放路百货商店”。作为浙江省第一家国营百货零售企业，从解放初期到改革开放前的30年里，被视为“浙江省第一店”，许多老杭州人对凭票排队买短缺商品的长龙记忆犹新。1992年，杭州解百改制为股份有限公司，1994年1月在上海证券交易所挂牌上市，成为浙江省第一批向社会公开发行股票的两家企业之一。
在从计划经济向市场经济转轨的过程中，杭州解百最初走得并不顺利。在上个世纪90年代后期，杭州解百因计划经济的烙印和管理体制的痼疾，在求规模、求速度的扩张过程中，泥沙俱下，到2001年整个集团已陷入亏损。由于企业连续几年从低盈利到亏损的演变，业界对企业的盈利能力质疑、内部员工对企业未来迷茫，使这家具有较大影响力的商业上市公司陷入困境。深感责任重大的谢雅芳开始着手从财务战略层面进行全方位的改革，第一个改革要点就是建立责、权、利分明的经营责任制。
这在解百历史上是破天荒的举措。最终，在时任董事长、总经理的支持下，谢雅芳推动建立了完善的考核制度。利益重新分配，责任到位，分工明确，加上合理的激励机制，员工的积极性被调动起来，公司上下有了新的活力，当年就扭亏为盈。
为了实施这一战略，谢雅芳带领财务部首先对集团的有形、无形资源进行效益排队，找出薄弱环节，进行结构调整，逐步解决企业管理瓶颈，实施精细管理，做到制度化、标准化、责任化。运行数年下来，看似简单的经营责任制让杭州解百考核体系也随之日益完善。企业经营者的收入与经营成果直接挂钩，通过实施经营责任制，经营者的年薪超过高层管理者的年薪，极大激发了经营者的经营热情，企业的利润也以每年40%以上的速度增长。2005年经营者的收入首次超过40万元，企业利润2005年同比上升83.72%，2006年同比上升200%以上。至此杭州解百整体的经营态势走出一个漂亮的V型反转。如今的杭州解百现在杭州西湖湖滨商圈中心拥有杭州解百购物广场A/B楼、新世纪以及新元华三座相邻商场，上述三座陆续收购的物业总体量约13万平方米，整体年营业收入规模20多亿元，近几年仍然保持高速增长态势。
相比于近些年来老字号们的集体衰败，94岁的杭州解百的样本意义更值得一读。在杭州解百董事长周自力看来，“能发展为老字号的企业肯定都讲诚信，但是没有变化没有创新，老字号企业就会慢慢衰败。老字号品牌只有骨子里具备创新的意识，才能引领时尚，拥有蓬勃生机。”而回顾整个杭州解百走出困境的历程，财务体系的创新的确起到了四两拨千斤的杠杆作用。
