在美国，王健林的风格似乎和在中国没什么两样。
7天时间，他拜会了美国商务部代理部长、堪萨斯的州长、华盛顿的市长—不管是面对中国官员还是美国官员，他似乎都能站在一个恰当位置，左右逢源。他还拜访了美国总商会，在哈佛大学做了演讲，慷慨地向堪萨斯市的11所中学捐赠了130万美元的物资。
不怵官场、往来自如、花钱如流水，天生的大院气质，言出必行的个性，这样的势能让王健林颇显神秘—在很多人的眼中，受政府青睐的万达似乎游离于市场竞争之外。
王的父亲曾是省级官员，这样的家庭环境，让王对权力体系并无神秘感。但在中国商界，比王健林有背景的人多得是，他的优势何在?
上海华彩咨询公司董事长白万钢认为王健林善于用宏观角度做微观的事，“很多有背景的人只会买空卖空，没有从下往上看的能力，发现不了真正商业上的奥秘;但是一般的草根，又缺乏从上往下看的魄力。”他认为王健林很成功地在“宏观和微观之间震荡”。
18年的军队生涯以及转业后在国企的经历，让王健林深谙政府之道。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的机遇猎手，发现了最厚的雪—利润丰厚的地产行业;最长的坡—城市化进程、消费勃兴的几次重大的机会。万达的成功不仅是因为产品的成功，更因为它能准确卡位时代。
“很多开发商至今对商业地产的理解是做持有型物业收租，这种立意就比万达差了许多。万达的商业地产不只是收租物业，而是改变城市功能、结构的产品。”白万钢说。市长们对万达广场的追捧，是因为它有把城市非中心变成中心的能力，这是地方政府业绩的孵化器。万达广场18个月开业，则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。
“做企业一定要顺势而为，不要逆势而动。”王健林如是说。他善于借势，2002年，万达尝试向商业地产转型，首先想到了要与世界500强公司合作。为了说服沃尔玛，他亲自数次登门拜访相关负责人，竟然不得入其门。后来还是通过政府人士的牵线，才最终达成合作。在万达初期扩张中，和世界500强公司站在一起的小公司万达，增加了与政府谈判拿地的筹码。如今宾主异位，沃尔玛要拜访王健林，也要提前若干时间预约。在2008年之后的快速扩张时期，万达将政府的势能用到了极致;而本次万达收购AMC，更是借到了文化产业热的东风。
评价万达，最纠结之处在于，它到底是不是一家市场化的公司?
一位观察人士认为，万达是一家“中国特色的市场化公司”。在一个政府完全垄断了资源供给的行业，彻底市场化只是梦想。“理想主义者万科，会被动地弯腰;现实主义者万达，是主动但有尊严地弯腰。”万达的尊严，来自于它的创新能力。万达发明了有中国特色的商业地产发展模式—综合体发展模式，业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。“我为什么一直要搞创新，就是要政府来主动找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么办?你是给还是不给?它要是来找你就容易得多。”王健林说。
关于万达，可以轻而易举地看到它的两面性：一方面，它的产品(地产、院线、百货等)都是市场化的;另一方，它似乎总受到政府的青睐。
万达的两面性，恰恰来自于王健林的两面性。他懂得借势政府，他也是万达搞创新的发动机。“我就是不信邪。”王健林说。万达早期商业地产项目不成功，他亲自向美国一家擅长做商场人流动向设计的购物中心学习。万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是，2003年春节前一天，绝大多数员工都已经离开，王健林让朱把购物中心的设计图拿给他，春节期间接着研究。万达院线、百货在成立之初都不被看好，甚至遭到内部人的反对，都没有让王健林动摇。武汉的汉秀有复杂的水下机械设备，最初只有好莱坞一家公司能做。这家公司得知万达已决定投资后，故意将1500万美元的价格提到了4500万。“这小子把我身上创新精神彻底激活了。要是2000万美元，我就让他做了。”王健林一想到以后还要处处受制于人，就改变了主意，自己研发这个东西“总不会比神五、神六还难吧”。最后，这套设备还真让万达自己做出来了。
“亲近政府，远离政治”是王健林的名言，他认为万达获得超越发展，是因为它能做“国企不会干、民企干不了的事情”。万达所做的很多项目，国企没有相关的能力与人才;而动辄几十上百亿投资，对民企门槛又太高。王健林曾在一个国企培训局给很多国企领导讲课，他在课上说：“今天民营企业已经不是过去了。如果出现一批500亿规模、未来上千亿的企业，民企也能办大事，国企就会彻底没戏。”
王健林不欣赏香港企业家。“第一，他们不是市场化企业，是在特殊的环境下成长起来的，现在进入内地放在同一个竞争平台上就不如内地企业家;第二，香港的企业和企业家很多人都没有学历，除了天生的商业感觉，企业本身不是靠组织体系和文化赚钱。”
时间是万物本源，当一个人能掌控时间，他所获得的能量就不言而喻。某种程度上，王健林是时间经营者。万达从住宅地产到商业、到服务、到旅游、到文化，每一次都走在行业前面。
