颠覆者万达，进入一个行业就改变一个行业的游戏规则，它越来越让人看不懂。
夜幕降临，万达长白山国际旅游度假区的灯光在一片原始森林包围中格外璀璨，该项目占地18平方公里、总投资200亿元，有亚洲最大滑雪场、世界顶级酒店群、最昂贵高尔夫球场—它建成只用了三年时间，这是行业里难以超越的速度。为保证按照万达要求准时营业，很多店铺还没来得及装打印发票的税控机，更多商家选开业之后再停业整修。
地球另一端，美国中部宁静的小城堪萨斯，AMC娱乐公司的员工们等待着新老板王健林的到来。2012年8月中旬，万达完成收购美国第二大院线公司AMC的交割程序，成为世界最大电影院线运营商。
将这两件风马牛不相及的事联系一起的动力来自北京东长安街万达广场25楼。它的前台足有三四十平米，除了办公桌，偌大空间没有一件多余东西。穿过一个真皮装帧的厚实大门，再穿过一个带着更衣室的明亮会客厅—一共经过3重门，才能进入董事长王健林的办公室。
王健林消瘦了一些，去年他决心减肥，和实现商业目标一样，他果真做到了。王面部线条柔和，慈眉善目的外表掩盖了钢铁般坚硬的性格，对他而言，别人说看不懂万达的模式，或许正是一种褒扬。
“这两年我主要的精力是研究文化创意产业。”“文化”一词对他有特殊的魔力，谈到这里他立刻兴奋起来，他希望万达在未来5至8年彻底转型，万达未来核心竞争力是文化和旅游，“到2020年万达地产类收入要下降到45%以下。”
每天早上七点一刻，58岁的王健林就开始一天工作。他要管理的是一个庞大的商业帝国—仅2012年全部开业的就有70多家万达广场、34家五星级酒店、120家影城、1000块电影银幕、58家百货店、45家量贩KTV，还有新成立的(据说年产值200亿)文化产业集团。在回答美国记者提问时，王健林说，“我们有愿望也有实力走向全球，收购全球第二大的美国电影院线运营商AMC只是第一步。”他透露，未来几年万达将在美国投资100亿美元，酒店和零售商店都在万达的投资清单上。
自2010年以来，万达超过百亿的投资项目至少有6个，包括收购AMC，4个巨型旅游地产项目，和投资额500亿之巨的武汉楚河汉街。“如果一定要预测未来，那我觉得2020年万达应该在营收上排到世界前100名，在万达从事的行业中，至少有3－4个行业做到全球第一，剩下的也要做到全球前几名。”这个预测不可谓不疯狂。外界对他的身价则更感兴趣，有分析人士认为，如果万达影院和万达地产上市，王会成为中国首富。
2012年万达受到颇多质疑，核心逻辑是：中国民营企业普遍缺乏长期资本，如果没有一些非正常交易，万达如何获得超越式发展？甚至在许多同行眼中，万达的资金链似乎也一直是个谜。它的模式，在中国商界还没有参照系。
100多年前的工业时代，美国曾产生了洛克菲勒、卡耐基、摩根这样的实业与金融巨头，他们编织了一张缠绕美国经济的大网。忽略产业的差别，万达具有镀金时代公司的部分气质：强势、长于资源整合、富有执行力、善于利用政策机会。而王健林将要成为的是一个超级消费时代的新大亨—顾客可以到万达广场购物，到万达院线看电影，到万达“大歌星”唱卡拉OK，到万达酒店住宿，到万达旅游度假区休假；未来还可以看到打上万达LOGO的秀与动漫。
对万达特点有各种解读，“万达不是神，只是有经验、有专业精神。”王健林认为万达主要的特点是“很实在，不装”，他半开玩笑说，“我也不知道，万达的模式到底是我们蒙对的，还是真的是我们自己研发出来的。”
2009年9月，本刊封面报道《万达的加法》中，曾探讨这个中国最大商业不动产帝国的搭建密码，以及它的扩张边界与风险。今天万达依然在做加法，但王健林，对自己和万达要向哪里去，已有更加清晰的目标。“13亿人穷了是包袱，13亿人富了就是世界最大的市场。”王健林指着窗外的长安街说，万达所做的一切布局都是围绕“人”这个主题。
围绕“人”的生意，万达如何用大开大阖的地产风格做文化？如何打通不同产业之间的壁垒？如何驾驭政商关系？万达还在持续解答这几道难题。
大收购 大野心
2012年9月4日，王健林乘坐私人飞机到达堪萨斯的AMC总部，外籍员工的热情超出了预期。他们佩戴着写着“福”字的胸针，向这位中国老板表达祝福。在万达收购AMC的交割仪式上，一位在AMC工作了十几年的副总激动得几乎落泪，“我们重新找到了家的感觉。”
经历了美国电影市场下滑、金融危机，以及管理层与投资机构的冲突之后，这家有80多年历史、在美国排名第二的院线公司，正滑向危险的边缘。而只有25年历史、经营电影院线只有七年的万达，扮演了“白衣骑士”。
与以往中国公司跨国收购引起的巨大争议不同，西方的主流媒体用一种赞叹的口气，打量着这个来自中国的新贵。《金融时报》标题是《万达收购AMC 开创好莱坞史诗》；《华盛顿邮报则》评论道，“这次收购体现了中国公司在世界范围内实现扩张的雄心”。
