北京华联跨国并购进军新加坡 背后策划是沃尔玛

2005年岁末,北京华联成功并购新加坡西友百货，表面上看这是本土零售业一次完美的资本并购案,但实际上其背后最大的策划者和受益者却都是沃尔玛。

　　中国零售企业又一次走出国门了，但以跨国并购的方式却还是第一次。12月3日，中国第六大连锁零售商——北京华联集团以400万新元（约2000万元人民币）从新加坡知名地产商嘉德置地手中购得新加坡西友百货。

　　据悉，西友百货在新加坡有3家门店。北京华联还计划扩大新加坡的业务，在达到一定的规模后，将放眼其他东南亚国家，包括马来西亚和泰国。专家认为，近年来，国内百货业出现了日趋饱和的状况，为了避开国内有限空间，将目光瞄准海外也许是一个不错的主意,而且北京华联此次收购投资很小，被收购三家百货公司的经营状况也良好。

　　一例看似完美的资本运作的并购案，一次令业界羡慕的海外扩张之旅。但人们却都不约而同地忽略了背后的高手：沃尔玛。

　　北京华联吃了免费午餐?

　　提到中国零售企业进军海外市场，我们自然会想起“第一个吃螃蟹的人”——天客隆。1999年8月，天客隆在莫斯科开出一家6000平方米的超市，但在其开业1000天后的2003年6月，因不了解当地市场需求、产权不清晰及与当地政府关系协调不好等问题而黯然关闭。时隔6年，同样敏感而尖锐的问题还是不容回避：北京华联会是第二个天客隆吗？

　　北京华联集团董事长吉小安对此很有信心,他表示，这次将西友新加坡卖给华联股份的嘉德置地与华联已非初次牵手,双方早有合作。嘉德置地作为新加坡最大的商业地产投资商，近两年极力将触角伸向东南亚地区，尤其是中国市场。至于华联为什么选择新加坡作为“走出去”的第一站，吉小安说，新加坡是个国际化市场，与中国的零售文化有相似之处，北京华联想借这个品牌进行扩充。双方可谓一拍即合。

　　新加坡仲量联行研究部主管冯之玮听说西友新加坡公司被北京华联股份收购，十分吃惊。因为她的家就在新加坡西友的一家百货公司旁边，那是她周末经常去购物的地方。让她不解的是，西友是日本最大的普通商品零售企业之一，业绩连年亏损，但惟独在新加坡的独资子公司是盈利的。截至今年8月，西友新加坡有形资产净值约400万元，他们怎么会卖掉呢？

　　中国人民大学商学院副教授黄江明对此作了一番推敲。

　　由于日本西友百货在国际市场连年亏损，于是在去年就逐渐开始退出全部的海外市场，也正在这个时候，新加坡嘉德置地以14亿日元（约合9000万人民币）购得了新加坡西友百货。时至今日才刚过一年，而且新加坡西友还处于盈利状态，如果没有其他起更大利益作补偿，嘉德置地怎么可能以400万新元，折合人民币还不到2000万如此低价转让给北京华联呢？

　　虽然说嘉德置地和北京华联早就有过合作，但天上终归不会掉馅饼。而且，北京华联集团将用西友新加坡的原班人马经营本地业务，不打算裁员，集团只扮演“监督和辅助的角色”,这无形中又为华联在经营管理和供应链的稳固方面提供了强有力的保障。如此好事落到北京华联头上,难道真有免费的午餐?

　　交易的幕后另有高手

　　细心人几乎都注意到了,将新加坡西友百货转手给北京华联的地产商嘉德置地,与沃尔玛似乎也有着千丝万缕的关系，难道这仅仅是巧合？

　　据了解，嘉德置地虽是一家知名地产商，但一直以来与零售企业都有合作。像深国投、沃尔玛等都与他是战略合作关系。沃尔玛在中国的50多家店中，就有21家的店铺资源是由嘉德置地提供的，但这相对于沃尔玛在中国的长期扩张战略来说，还远远不够。

　　基于此，黄江明分析认为，这次北京华联并购新加坡西友，看起来是北京华联和嘉德置地的再度合作，实际上这是一场至少三方在内的错综复杂的利益再分配的战略交易——北京华联要借助跨国并购实现国际化战略；沃尔玛也要借力北京华联完善全国网点布局,挽回目前在中国相对疲软的颓势，从而实现其进一步扩张的目的；而嘉德置业从中最多也只是个中介。说得更明白些，那就是北京华联以牺牲一部分国内市场为代价换取由沃尔玛控股的西友百货在新加坡的市场。

　　黄江明最后强调，北京华联的此次并购，在战术即资本运作上应该是成功的，但由于双方实力的不对称，在战略上不一定有利于我们民族企业的发展。新加坡不仅百货业，整个零售业都相当成熟，而且已经趋于饱和。国内百货市场看似饱和，实际上发展程度还不高。

　　眼光还需放长远

　　中国人民大学黄国雄教授指出，国内零售企业在有实力、有条件的情况下“走出去”进行跨国经营，是值得肯定和鼓励的。新加坡称得上是国际性的商业中心，从这个角度来讲，北京华联通过并购进入新加坡市场有可取之处，可以提高企业的竞争力，提升中国零售企业的国际知名度。

　　“走出去是符合华联股份的发展策略的，这着儿棋没有下错。”国泰君安证券分析师徐晓方也如此认为，这一次的并购风险不大，只是一次经营资产的并购。而且相对国内的一些并购，投资很小，只有400万新元（约合2000万元人民币）。从目前来看，这三家百货公司的经营状况良好，华联高层也表示对西友管理层和员工不做调整，华联对其只是监督和辅助，不会影响到西友原有的经营秩序。另一方面,新加坡西友成熟的管理模式反而能够给予华联以提升。

　　但黄江明也指出，北京华联的此次并购有着很多偶然因素，其模式不能盲目复制。尤其是百货企业，绝大部分都定位于高端市场，对品牌、管理、服务和地理位置都要求很高，如果没有相当稳固的全球供应链和可以成功复制的经营模式，跨国经营更要慎重。在1993年前后，曾有上海华联、上海百货公司等多家企业到澳洲、新加坡、俄罗斯开店，后又都撤了回来。黄江明指出，这不仅仅是本土零售业对海外市场的风险把握不够，实际上也暴露出目前很多中国零售企业还不具备海外开店的实力。

　　“要研究下一步的资本运营，不能仅仅是资本的炒作，如果只停留于炒作，泡沫将在所难免。”黄国雄强调，任何资本交易，最终都要看最后的市场效果。不论是并购还是直接开店，企业在进军海外市场时依然需要极为慎重，对所在国必须要有充分的了解。“沃尔玛当初在进入中国时，花费了2000多万元进行了翔实、深入的调查研究，全面了解了中国市场后才开始行动。即便这样，沃尔玛在中国到目前还不能算成功。我们的企业也一定不能忽视这一点，不可贸然进入一个陌生的国家和市场。”

　　企业的任何一次战略选择都关系重大，应站在整个企业长远发展的角度，不可盲目跟风,也不可只贪图眼前利益。
　　（来源：中国商报　记者 王立勇）