宜家创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)今年已经86岁了，在过去的58年中，他将宜家从瑞典的一个小村庄中的一家门店，变为今日在全球有338家门店的家具连锁巨头。尽管如此，英格瓦依然习惯坐经济舱出行，“浪费便是罪恶”仍然是英格瓦人生的信条，“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”是英格瓦实施宜家战略时不变的目标。
这是宜家成为业内极少数能够从“端到端”全面掌控供应链的零售厂家的基础。宜家一个产品的诞生需要经过“设计、采购、制造、物流、终端零售”五个过程。“具有竞争力的价格”(Price Development)是宜家提供消费者可接受的产品价格的方法之一。英格瓦至今仍在每一个环节都试图寻找不断削减成本的机会。
在中国，宜家同样在这样做。尽管由于更换材料的使用方法、更换包装和运输、提高流水线生产效率等原因，部分商品在2013年产品目录上有一定的提价，但涨价商品数量远低于“更低价格”产品数量。在中国，现在宜家拥有700万俱乐部的会员，每年有2700万访客进入这里的11个商场里。如何让越来越多的消费者来到宜家商场购物?除了宜家神秘的商场路线设置，物美价廉的产品更为重要。
“无论你的梦想是什么，不管你在哪里，不管你的钱包有多薄，我们会和你站在一起。”英格瓦说。这并不容易。宜家全球23%的产品采购来自中国。在中国成本飞速上涨的时代，为了实践这句宣言，宜家的团队不放过每一个可能降低成本的方法。
全产业链的掌控使得宜家从源头就有可能对成本进行控制。宜家拥有自己的设计团队，在产品开发设计阶段就可以根据原材料的价格浮动以及代工厂的生产能力选择“正确”的技术和材料，制定不同的设计方案。
几年前的一个寒冬导致羽绒的采购价格大幅提升，这是枕头产品中主要的材料，宜家的羽绒枕头系列产品面临大幅涨价的抉择。为了保持一贯的低价，宜家设计了一系列全新的“口袋枕头”，比如某些品种的周边采取含绒量高的羽绒，但是内部用含绒量较低的羽绒或毛片代替。在保证舒适性不改变的情况下，零售价格仍然有下降，增加了产品的竞争力。
让产品更新、更快捷、更简洁和更便宜，是宜家提供给消费者可承受价格的另一种方法论。一款名为JANSJO的床头灯利用不断进步的LED技术实现成本的大幅度下降。这款产品的价格在一年间从199元降到99元，而销售额提高了1000%，并且每年能为宜家省下4.4万欧元的成本。
一套包含衣橱、衣柜、床头柜、茶几床五件商品的TRYSIL产品在宜家的售价为2800元。之所以能给消费者提供这个价格的原因在于，宜家通过设计已经能够使得原材料的利用率达到99%。而其方法也是再简单不过，衣柜的木板锯下后剩下的小木板可以用作抽屉的原材料。通过设计到生产制造的合作，宜家能够最大限度地避免“浪费的罪恶”。
在宜家有一个测算，如果能够节省1%的物流仓储空间，便能够节省600万欧元。拉克边桌是一个非常典型的案例。宜家通过与多个供应商合作，开发出一个能够把四个桌腿放到桌子里面的包装方式，使得最后的包装体积对比原先减少了一半，也就是说，一辆货车运输一次能够运载原本双倍的货物。同时，随着中国采购量的提升，这个产品从原来波兰进口变成在中国本地生产。通过这些改动不但使其零售价格在一年间下降了43%，同时每年可以为宜家节省28万欧元的成本。
在宜家产品的5个生产环节中，只有制造的环节不由宜家全权控制，需要通过外部采购完成。中国制造业正在进行新一轮的产业升级。比其他市场更高的成本通胀、更高的运输成本、贸易壁垒的风险以及人工短缺使得“中国制造”已经不再是跨国公司的首选。以纺织业为首的低端行业正在向东南亚迁移。
