会员撬动的新式零售母婴大卖场
“基于顾客的可持续商业模式”是孩子王总经理徐伟宏对孩子王的概述。对他来说，这个短语并不仅是一条流于口头的宣传，而是一个环环相扣的链条，一道多变量的公式，或者一连串社会行为的发生流程，其背后的动能来自于孩子王团队的实际执行力。
每次向媒体论及“基于顾客”的逻辑起点，徐伟宏都会强调互联网对消费者个体的影响。信息单向传播的铜墙铁壁被互联网瓦解后，人们获取信息的方式呈现出“社区化”的特点，有着共同兴趣爱好的人集结成一个群体，形成互动互助的体系。
母婴市场便是这样一个易于“社区化”的载体。“由于一胎化的人口政策，几乎所有国人在生孩子的问题上都是头一遭，需要周围人提供经验的分享。”徐伟宏及孩子王初创时的“F4”团队成员，对此深有同感。
确定目标客户之后，孩子王开始到具体的社区获取会员资源。对目标顾客的来源，徐伟宏这样描述道，“圈子是相对固定的，怀孕后要去医院建卡，孩子出生后要到卫生防疫站打针，日出时会有家长带孩子在社区内玩乐遛小孩。”而以会员为核心的一大执行准则是，除非已储备好规定数量的会员，比如A类店须达到两万会员，否则将不任命店长，门店绝不开张。
经营顾客的理念和实际的会员储备，为孩子王带来了显著的撬动效应。在与百思买的合资和并购中，徐伟宏从这家全球电子消费零售王的身上，学到了为顾客提供一站式解决方案的思维方式。而国内大部分传统零售业者，只赚取了商品的差价，却没有把解决方案带给顾客，因此也损失了用户的粘性。
“哪怕是最低端的家电，比如微波炉，它发明时的定位绝对跟现在有差异，90%的人只把它当作一台加热器，殊不知它原本是一个烹饪工具”。
因此，孩子王执行了大门店、一站式的购物模式。在一个5000平米左右的卖场内，拥有“五菜一汤”的标配：从妈妈的产后恢复，到0至3岁的早教，再到3到12岁的钢琴、舞蹈、英语的培训，加上一个儿童游乐场和儿童摄影，为0到14岁的儿童家长提供从怀胎到教育等一系列问题的解决方案。
这一模式影响了企业运营的各个层面。在零售业至关重要的品类管理环节，孩子王通过选品委员会，根据不同的客户需求，把单品链条分为入门、基本、主流、高端和差异化五个步段。再依据睡眠、喂养等抚养问题做出解决方案，寻找质量过关的品牌。在此经纬度下，层层细分品类的选择。
由是，孩子王在用户导向的基础上，加入了顾客购买频次和创造性满足两个变量，将传统零售业依靠流量、单价和成本三变量的格局进行改造，盘活了整个运营公式。目前，孩子王90%的收入来自于注册会员的消费，营收年增长率达100%，包括新店营业在内的复合增长则有五倍之多。
引入华平能带来什么？
由汪建国亲自培养的孩子王是一个不乏资金支持的“孩子”：含着新五星控股的金钥匙出生，又受到云峰基金数位创始人的青睐。但汪建国最终谢绝了马云等“自家兄弟”的好意，选择美国华平投资集团作为孩子王的资本合作方，引入了中国母婴童行业迄今最大的一次私募投资。他对此笑言：“要是左手投右手，我的压力会很大。”
如徐伟宏7月31日宣布华平注资时所称：“这5500万美元将用于加速孩子王的业务发展，扩大门店数量和地区分布”。在融资后的计划表上，孩子王明显增加了开店频率，“年底开到20家”，这位曾经为五星电器开店100余间的少将踌躇满志。而华平的财务投资无疑是保证快速扩张的资金基础。
不过，汪建国的考量不止于单纯的资本助力。反思五星电器在引入资本方面的教训，汪建国希望孩子王在发展之初，就通过引入海外知名风险投资基金，提升国际化视野，完善企业的治理结构。尽管没有透露具体的持股比例，华平投资董事总经理魏臻告诉本报记者，目前，华平在孩子王董事会的五个席位中占有一席，“随着股东结构的优化，孩子王董事会的决策将更为平衡。”
而让孩子王和华平联姻的另一个重要原因，则是华平对国内商业地产和连锁零售业的投资积累。
早在2009年孩子王诞生之际，汪建国和徐伟宏就已看中商业地产的发展潜能。“商业场所功能升级，从单纯的卖东西演变成了未来‘卖生活’的载体，从餐饮到文化娱乐，提供全套生活方式的解决方案；在商业地产的推动下，一定会产生新的零售业巨头。”徐伟宏说。
魏臻评价道，近年来购物中心的大量开业，为孩子王的发展带来了重要的推力。孩子王亦提高了家长在购物空间内的逗留时间，并盘活了一部分“为孩子而上街”的人口存量。回溯华平在中国的零售投资案例，银泰、红星美凯龙等连锁企业赫然在列。将孩子王带入更多的商业地产，无疑是华平可以提供的关键性战略支持。
如何克服连锁零售的人才瓶颈
对于连锁行业的扩张风险，徐伟宏的团队大概比任何劝阻者都更明了。自2001年五星电器元年起，徐伟宏已随汪建国征战十二载，亲手筹建了五星走出南京后的第一家门店、第一个分公司，拓展了第一个省外市场，也经历过五星电器从一省撤出后，“几个亿丢在那里，没了就没了”的萧索。
